9 acciones postpandemia en digitalizar habilidades

por C. Paredes | Mar 10, 2021 | C. Paredes, Tendencias

9 acciones postpandemia en digitalizar habilidades

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1. La digitalización creció el 191% en 2020

Las ofertas dirigidas a perfiles digitales incrementó un 56%.
Perfiles multidisciplinarios y flexibles con una visión estratégica.
Habilidades para gestionar equipos remotos y capacidad de trabajar en entornos tanto híbridos como digitales.

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2. La flexibilidad es una forma clave de trabajar en 2021

Facilitar las jornadas semanales, al trabajar desde casa y/o acudir a la oficina.
Las modalidades flexibles permiten un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal.

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3. Adaptación a una vida mixta entre física y virtual

El agregar flexibilidad ofrece ventajas a las empresas de mejorar el talento, porque pueden trabajar con profesionales distribuidos por el mundo y sin una disminución en la calidad del trabajo.

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4. Uberización, amazonización o googleización

Adoptar modelos digitalizados.
Comprar y obtener servicios en un clic.
Se requieren de áreas de ciberseguridad, Big Data, IA y cloud computing.
Exige un crecimiento en la demanda de nuevos perfiles.

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5. Negocios consolidados en el comercio electrónico y logístico

Reforzar canales en la venta online con áreas de logística, transporte, informática y telecomunicaciones.
Sector sanitario con una fuerte demanda en la segunda ola de contagios en enfermeros, teleoperadores, limpiadores, comerciales y asesores inmobiliarios.

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6. Transformar tareas con adopción de tecnología

Nuevas habilidades y cambios de trabajo entre seres humanos y máquinas.
97 millones de nuevos puestos adaptados a una nueva realidad laboral.
Actualización profesional constante con un mejor desempeño de funciones, (upskilling).
Adquisición de nuevas capacidades y competencias para adecuarse a los cambios frente a situaciones de crisis e incertidumbre, (reskilling).
Adaptación para encontrar cambios de habilidades de mayor relevancia.
Las habilidades blandas de mayor demandada son:

Capacidad de trabajar en equipo 71% 71%
Proactividad 58% 58%
Capacidad de resolver conflictos 53% 53%

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7. Cambio de mentalidad para realizar transiciones vitales

Dejar el modelo convencional de demanda, por medio de un estudio más amplio.
Desarrollar ciclos profesionales de cambios frecuentes, cuantas veces sea necesario.
Disciplinas completas, que ahora se realizan de forma totalmente distinta.

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8. Reiniciar y reinventarse en un mundo digitalizado

Sobrevivir a cambios que ya se están produciendo en las empresas con modelos de negocios automatizados, además de estarlos actualizando.

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9. La adaptación y sus implicaciones

Cambios en todos los niveles en herramientas de trabajo ágil como Zoom, Slack, Teams, Hangouts o WhatsApp.
Formas de trabajo flexible con transformación digital: community manager de vida y profesional con redes de comunicación externa e interna.
Conversar, motivar, valorar, aplaudir y juzgar lo que se produce en canales de comunicación.
Cuidar y cultivar la marca personal con una imagen positiva y buena reputación, en canales personales de comunicación de directivos y empleados.

Guía práctica: Cómo involucrar a los empleados remotos durante la pandemia de coronavirus

por Editorial RH | Mar 2, 2021 | RH Ante la Pandemia

Guía práctica: Cómo involucrar a los empleados remotos durante la pandemia de coronavirus

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Fomento las prácticas de distanciamiento social, se prohíben las reuniones con más de 10 personas y se emiten órdenes de quedarse en casa o refugio en el lugar para todos los empleados no esenciales, muchos empleadores les piden a sus empleados que trabajen desde casa.
Para empleados, trabajar desde casa es una actividad normal. Para otros, esta puede ser la primera vez que se teletrabajan.
Este arreglo de trabajo puede parecer emocionante al principio, pero puede perder su atractivo con el tiempo, lo que resulta en empleados desconectados. Y, cuando los empleados no están comprometidos, su productividad y motivación pueden verse afectadas.

5 Pasos para mantener a los empleados comprometidos mientras trabajan desde casa durante la pandemia de COVID-19.

1. Priorize la comunicación

Los empleados remotos a menudo pueden sentir que se les deja al margen. Como tal, es importante que los gerentes se comuniquen a diario. Considere programar una revisión diaria para ver cómo les va a los empleados con este nuevo arreglo de trabajo y si puede hacer algo para ayudarlos a realizar su trabajo.
Asegúrese de comunicar cualquier noticia importante de la empresa a medida que se presente.
La comunicación es una vía de doble sentido y asegúrese de escuchar cualquier inquietud que puedan tener los empleados.
La pandemia de COVID-19 es una situación que evoluciona rápidamente y muchos empleados pueden sentirse abrumados o ansiosos.
Si expresan preocupaciones en ese sentido, evalúe si hay algo que pueda hacer para ayudar a mitigar esos sentimientos.
Además, los empleados remotos pueden comenzar a sentirse aislados, por lo que es importante recordarles que no están solos, especialmente durante estos tiempos de incertidumbre.

2. Establezca expectativas claras

Comunique sus expectativas de sus empleados mientras trabajan desde casa. Los empleados deben conocer cuáles son sus expectativas de como estarán más motivados para cumplirlas.
Si desea que los empleados estén en línea durante horas específicas del día, comuníquelo.
Si desea un informe diario de en qué están trabajando, asegúrese de preguntar.
Tome en cuenta que no todos los empleados pueden tener una configuración ideal de teletrabajo mientras las guarderías y las escuelas están cerradas debido a la pandemia de COVID-19. Como tal, sea paciente y comprensivo con sus empleados.
Anímelos a que se tomen un tiempo libre remunerado si lo necesitan durante estos momentos para atender sus otras responsabilidades.

3. Reconozca y recompense el buen trabajo

De los empleados por su arduo trabajo es un factor clave para impulsar el compromiso entre sus empleados que trabajan a distancia.
El reconocimiento de los empleados puede tomar muchas formas diferentes, pero el objetivo principal es incentivar la productividad continua y la dedicación de sus empleados.
Puede enviar un correo electrónico a todo el equipo o la empresa detallando lo que hizo un empleado y por qué es excepcional.
Si desea ofrecer una recompensa por su buen trabajo, considere enviar una tarjeta de regalo electrónica para un restaurante local o servicio de entrega.
El reconocimiento no necesita ser formal o grandioso para que sea efectivo. Un ejemplo, puede ser un correo electrónico o un mensaje personal de agradecimiento puede contribuir en gran medida a que los empleados se sientan valorados y comprometidos mientras trabajan desde casa.

4. Fomente el equilibrio entre el trabajo y la vida personal

Los remotos pueden tener dificultades para establecer un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida en este momento.
Debido a que es posible que no haya una separación física entre su espacio de trabajo y su espacio personal, los empleados pueden sentir que necesitan estar disponibles para trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, lo que puede generar estrés innecesario y, finalmente, agotamiento.
Resultado se debe comunicar a sus empleados la importancia de crear límites. Sugiérales que trabajen en sus horas normales y luego se alejen de la computadora hasta que sea el momento de comenzar a trabajar al día siguiente.

5. Demuestre una cultura colaborativa

Estar más comprometidos cuando se sienten parte de un equipo. Cuando trabajan desde casa, puede resultarles difícil aceptar esa mentalidad.
Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que los empleados comprendan que, aunque no estén juntos en la oficina, todos están trabajando juntos hacia el mismo objetivo común.

24 acciones a desarrollar ante el regreso laboral

por Editorial RH | Dic 3, 2020 | RH Ante la Pandemia

24 acciones a desarrollar ante el regreso laboral

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I. Regreso de los empleados al trabajo de manera equilibrada con la seguridad de cubrir las necesidades de la empresa

1. La forma en que las empresas resuelvan esta tensión jugará un papel fundamental a la hora de determinar la apariencia de los lugares de trabajo del futuro.

2. Si la transición de los trabajadores de regreso al lugar de trabajo es algo así como la reapertura de los estados, nos espera una época difícil.

3. Una vez que los empleados regresen al lugar de trabajo, algunos se resistirán incluso cuando se les diga que pueden hacerlo, surgirán diferentes preocupaciones y problemas de equilibrio que RH debe responder.

¿Cómo regresarán las personas de manera segura, dada la falta de claridad con respecto a la pandemia y el deseo de una dirección clara y coherente?
¿Usar máscaras? ¿Hacer controles de temperatura en la puerta?
¿Qué pasa con el concepto de oficina abierta?
¿Necesitamos colocar divisores?
¿Con qué frecuencia se limpiarán los ascensores?
Si bien aún quedan muchas preguntas por responder, hay ciertas áreas que merecen atención adicional, dado su impacto potencial.

II. Desafíos en el regreso al trabajo

4. Considerar trabajar de forma remota, el cual ha pasado de ser un beneficio ofrecido por unos pocos empleadores a ser la expectativa de muchos trabajadores.

5. Ahora que tanta gente ha tenido que trabajar desde casa con lo de la pandemia, varios líderes de RH han visto saltos en la productividad.

6. Será un desafío responder a los empleados que deseen continuar trabajando de forma remota y que citarán en las mejoras de la productividad como razón fundamental.

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7. Los espacios de trabajo deben cumplir con los requisitos del distanciamiento físico y social, se deberán responder una serie de preguntas:

¿Cómo limitan las empresas la flexibilidad de los espacios de trabajo para cumplir con los nuevos requisitos de distanciamiento físico?
¿Cómo se aseguran de que las rutinas de limpieza y desinfección sean lo suficientemente rigurosas como para minimizar el riesgo de transmisión?
¿Qué tan adaptables deben ser las organizaciones a las personas que se encuentran en categorías de alto riesgo y / o son cuidadoras de otras con las mismas características?
¿Cuáles deberían ser las políticas para aquellos empleados que se sienten incómodos incluso con los espacios modificados y los nuevos protocolos?

III. La reapertura y el equilibrio de los derechos de los empleados cómo se reflejarán en el lugar de trabajo

8. ¿Cuánto se les debe exigir a las personas que divulguen en lo que se refiere al COVID-19 y su estado de salud general? ¿Todos estarán dispuestos a revelar esa información?
RH juega papel vital para garantizar que el desempeño no se asocie el estigma con la prueba positiva de COVID-19.

9. Será necesario recopilar información basada en exámenes médicos seleccionados en determinar si un sujeto presenta un riesgo menor para los demás.

10. Si se recopilan los datos o cuando un empleado notifica a la gerencia su situación con el COVID-19, su cambio (es decir, muestran síntomas o dan positivo en la prueba), eso tendrá implicaciones para notificar a otras personas que pueden haber estado expuestas al virus sin saberlo.

Leyes destinadas a equilibrar las necesidades comerciales y proteger los derechos de los empleados que puedan tener problemas de salud física o mental que afecten su capacidad para trabajar.

11. Principio clave de estas leyes es mantener la confidencialidad de su situación de salud de los empleados. Sin embargo, el conocimiento del estado individual será fundamental para abordar la propagación continua del virus.

12. RH deberá establecer y comunicar constantemente sus nuevos protocolos y cambios en las políticas que puedan verse afectadas por estas nuevas.

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IV. Comunicación y transparencia

13. Claridad al comunicar a los empleados que no existe el riesgo cero, y su comprensión no afecten los flujos de ingresos comerciales, los cuales serán de alto impacto.

14. Nunca antes la salud de los empleados había jugado un papel tan primordial en estas decisiones, y los recursos humanos jugarán una labor fundamental.

Los líderes será equilibrar la necesidad de comunicaciones transparentes en un momento en que muchos piden estabilidad; estos a menudo están en conflicto.

15. Los empleados necesitan esperanza; hay que ayudarlos a creer que se estará bien con esto.

16. Los empleados quieren realismo y desean saber qué va a pasar realmente. ¡No los engañe!

17. Ningún plan único satisfará a todos, y el miedo a equivocarse podría resultar una demora en las decisiones y la comunicación, a su vez afectar negativamente la credibilidad de la empresa y el liderazgo.

18. El cambio es difícil para todos, tener una comprensión clara, objetiva y compartida. El objetivo de la empresa es considerar las necesidades de muchos, siendo el punto de partida organizacional.

19 Tener el coraje de decir lo que se conoce y lo que se desconoce, y que el camino para llegar allí probablemente cambiará a lo largo del trayecto.

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V. Plan de regreso al trabajo

Impulsos a las características únicas de la organización: el trabajo que realizan sus empleados y el espacio físico.

20. Cada plan deberá estar respaldado por mensajes sólidos, frecuentes y transparentes, que establezcan claridad y brinden oportunidades para celebrar incluso las ganancias más pequeñas.

21. Mantener a todos enfocados y comprometidos con los objetivos. Los líderes deben tener el coraje de reconocer los errores, la voluntad de reagruparse rápidamente, compartir aprendizajes, aprovechar el pensamiento y las ideas colectivas del equipo.

22. Será necesario para que todos se unan a esta misión, incluso si se gana, tener bajas medidas en la pérdida de puestos de trabajo, dadas las incertidumbres económicas más amplias.

23. El papel de RH será fundamental, debe asociarse con los líderes no solo en impulsar el negocio, sino también para comprender los niveles de compromiso, el bienestar físico y mental de su fuerza laboral, además de la tolerancia de la organización al cambio.

24. RH debe basarse en el conocimiento previo de las mejores prácticas de la organización, las estrategias más efectivas que han impulsado el cambio y planes de comunicación para construir sobre la confianza que existe.

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Nuevas formas de adoptar; reimaginar cambios en el trabajo en oficinas en la pospandemia de COVID-19

por C. Paredes | Oct 8, 2020 | C. Paredes

Nuevas formas de adoptar; reimaginar cambios en el trabajo en oficinas en la pospandemia de COVID-19

(Síntesis de investigación Mckinsey&Company)

Nuevos desafíos humanos y humanitarios sin precedentes

Proteger a los empleados con migrar a una nueva forma de trabajo, planes de continuidad de negocio más extremos no imaginados.

Experimentar trabajos desde el hogar para reimaginar la realización de las labores sin oficinas, de manera creativa y audaz.

6 cambios de actitudes sobre el papel de la oficina

1. Oficinas críticas para productividad

Cultura de ganar la guerra por el talento. Competir espacios de oficinas de buen nivel. Principales centros urbanos del mundo. Centradas en promover la colaboración. Diseños de áreas abiertas y hostelería para conjuntar el trabajo al grito de batalla.

2. Empleados que trabajaban en casa

A partir de abril en crisis del 62%, contra el 25% del 2018
Durante la pandemia se adoptaron tecnologías para videoconferencia, otra forma de colaboración digital con mejores resultados contra pronósticos.

Empleados en casa: abril 2020 62% 62%
Empleados en casa: en todo el 2018 25% 25%

3. Empleados que disfrutan trabajar desde casa

El 80% de los empleados gozan trabajar en casa 80% 80%
El 41% son más productivos 41% 41%
Y el 28% no tan eficientes. 28% 28%

Empleados liberados de largos viajes.

Encuentran formas más productivas y disfrutan de mayor flexibilidad, ya que equilibran vidas personales y profesionales, prefieren trabajar en casa en lugar de la oficina. Acceso de nuevos grupos de talentos con menos limitaciones de ubicación. Adoptar procesos innovadores para aumentar la productividad. Crear una cultura fuerte reduce costos inmobiliarios, (Mckinsey).

4. Anticipan reapertura y desafíos

Hasta que haya vacuna disponible, la experiencia de la oficina probablemente no se mantendrá. Se requerirá que los empleados usen máscaras en todo momento. Rediseño de espacios para asegurar el distanciamiento físico, además de restringir movimientos en áreas congestionadas y elevadores, incluso después de la reapertura. Actitudes hacia oficinas continuarán evolucionando.

5. Satisfacción productividad de trabajar desde hogares, eleva el capital social

Acumular con innumerables horas conversaciones, reuniones de compromisos sociales antes del inicio de la crisis. Culturas corporativas y comunidades erosionarán con tiempo sin interacción física que afecta momentos de colaboración si y no planeada. Habrá menos tutoría y desarrollo de talento. El éxito del trabajo desde casa se considera temporal, no permanente.

6. En cada organización su cultura es diferente, así como las circunstancias del empleado individual

Disfrutan nueva experiencia, donde se perciben diferentes emociones con diversos momentos. Productividad en los empleados para realizar muchos tipos de trabajos que aumentan y disminuyen la colaboración virtual. Tutoría y participación en conversaciones casuales, no planeadas e importantes con colegas.

4 pasos para reinventar los lugares de oficinas y formas de trabajo del futuro

1. Reconstruir el cómo llevar a cabo el trabajo

Traspaso de procesos existentes a contextos de trabajo remotos

Imitando lo hecho antes de la pandemia, funciono bien para algunas organizaciones y procesos, pero a otras no.

Procesos importantes en negocios, de una geografía y función principal con la participación de empleados. Examinar los viajes de desarrollo profesional para estar físicamente presente en la oficina al principio y posteriormente trabajar remotamente.

Diferentes etapas de los proyectos físicamente ubicados para que en una planeación inicial se trabaje remotamente:

Convocar reunión para lluvia de ideas con pizarra digital o física y con alguien en refinar las reflexiones resultantes.

Nuevo

Proceso sincronizado en un canal digital para incorporar ideas de toda la organización, seguido de período de debate de un refinamiento en una videoconferencia abierta.

1. Reconstruir el cómo llevar a cabo el trabajo

Traspaso de procesos existentes a contextos de trabajo remotos

Imitando lo hecho antes de la pandemia, funciono bien para algunas organizaciones y procesos, pero a otras no.

Diferentes etapas de los proyectos físicamente ubicados para que en una planeación inicial se trabaje remotamente:

Convocar reunión para lluvia de ideas con pizarra digital o física y con alguien en refinar las reflexiones resultantes.

Nuevo

Proceso sincronizado en un canal digital para incorporar ideas de toda la organización, seguido de período de debate de un refinamiento en una videoconferencia abierta.

Reflexionar valores y cultura con interacciones, prácticas y rituales que los promueva

Desarrollar talento con momentos de tutoría donde la oficina continúa en un mundo digital y fortalecer prácticas organizacionales para crear una comunidad con cultura deseada.

Asumir procesos físicos heredados para reconstruirlos digitalmente

Re imaginar y reconstruir procesos con prácticas que servirán como base de un modelo operativo mejorado del trabajo vía remota.

2. Decidir «personas a trabajar» o «trabajar a personas»

Competencia por talento más feroz que nunca

Talentos menos dispuestos a reubicarse con empleadores del pasado. Las organizaciones reconstruyen e identifican funciones que pueden hacerse remotas y enfocar la toma de decisiones sobre los roles a desempeñarse.

Reclasificar los roles en segmentos de empleados considerando el valor del trabajo remoto:

Totalmente remoto:

Resultado de la creación del valor positivo neto.

Control remoto híbrido:

Resultado neutral neto.

Control remoto híbrido por excepción:

Resultado negativo neto, pero se puede ejecutar de forma remota si es necesario.

En el sitio:

No elegible para trabajo remoto.

Los roles en las dos primeras categorías con un enfoque ganador y una capacitación adicional. La búsqueda de talento puede ser más fácil de los disponibles con menos restricciones geográficas. Pueden vivir en ciudades de su elección de menor valor de vida, proximidad de personas y lugares favoritos, mientras trabajen en la organización. Es suficiente con un viaje mensual a la sede o reunión con colegas, generado profundos efectos sobre su calidad y costo.

3. Rediseñar el lugar de trabajo para apoyar las prioridades de la organización.

Pocas oficinas han sido diseñadas intencionalmente para apoyar prioridades organizacionales específicas

Las oficinas necesitan ser repensadas y transformadas por completo para un mundo posterior a COVID-19. Los espacios de trabajos sean diseñados en la admisión de tipos de interacciones que no pueden ocurrir de forma remota.

Oficina del futuro

La tecnología desempeñará un papel central al permitir a los empleados regresen a los edificios oficinas y trabajen de manera segura antes de que una vacuna esté ampliamente disponible.

Definir qué empleados pueden ir a la oficina, cuándo ingresar, que lugares ocuparan, frecuencia de la limpieza, flujo de aire suficiente y separación adecuada para moverse en los espacios.

Mantener la productividad, la colaboración, el aprendizaje y preservar la cultura corporativa

Los límites entre estar físicamente y fuera de la oficina deben colapsar.

Videoconferencias

En la oficina ya no se puede involucrar a un grupo de personas que se miran alrededor de la mesa y otras desde una pantalla lateral sin poder participar.

La videoconferencia siempre es activa, los espacios de colaboración remota y en forma personal, además de la participación asincrónica y los modelos de trabajo cambiarán rápidamente de ideas futuristas a prácticas estándar.

4. Cambiar el tamaño de los hechos de forma creativa

Enfoque transformador en reinventar las oficinas, las empresas deberán analizar cuánto y dónde necesita espacio para fomentar resultados deseados de colaboración, productividad, cultura y experiencia laboral.

Cuestionar dónde deben ubicarse las oficinas

En grandes ciudades será esencial tenerlas para atraer jóvenes talentos y crear sentido de conexión y energía. En otras pueden abandonar la sede de la gran ciudad por campus suburbanos.

Transformación con cartera de soluciones espaciales

Espacio propio, arrendamientos estándar y flexibles, lugares de trabajo compartido y remoto:

Antes de la crisis

Soluciones espaciales flexibles ocupaban un 3% del mercado de oficinas en EE.UU., la participación creció 25% anual en los últimos 5 años, por lo que la flexibilidad ya estaba en proceso.

El tiempo trabajado en las oficinas principales y satélites disminuirá de un 9 a un 12%

Los espacios de oficinas flexibles se mantendrán constante y el trabajo desde casa aumentará al 27%, de un 20%, (Mckinsey).

Mejorará la forma de realizar el trabajo, además de generar ahorros

Los costos de alquiler y operaciones en instalaciones, mantenimientos y administración hacen que los bienes raíces sean la categoría del valor más grande fuera de la compensación para muchas organizaciones, representando del 10 al 20% de los gastos totales impulsados por el personal.

Mundo posterior a COVID-19

El potencial de reducir los costos inmobiliarios podría ser significativo al obtener tasas de arrendamiento comparables al mercado, el negociar contratos competitivos de administración de instalaciones no será suficiente.

Reducir costos inmobiliarios al 30%, un modelo completamente virtual casi podrían eliminarlos

Ambos podrán aumentar su capacidad de recuperación organizacional y reducir su nivel de riesgo donde los empleados trabajen en muchos lugares diferentes.

Ahora son 3 los momentos

1. Los empleadores con el regreso de sus empleados a las oficinas

Debe actuar para garantizar que cuando regresen, los lugares de trabajo sean productivos y seguros.

2. Romper inercia del pasado prescindiendo de viejos hábitos y sistemas subóptimos

Un regreso a las oficinas bien planeado, es utilizarlo en reinventar su rol y crear una mejor experiencia para el talento, mejorar la colaboración, la productividad, y reducir los costos. Ese tipo de cambio requerirá un pensamiento transformador basado en hechos.

3. Objetivo de la reinvención será lo que las buenas empresas siempre han querido

Un entorno seguro donde las personas puedan disfrutar de su trabajo, colaborar con sus colegas y alcanzar los objetivos organizacionales.

7 causas del porqué tienen miedo los trabajadores de presentarse en el lugar de trabajo en la posT-pandemia

por Editorial RH | Sep 24, 2020 | Management, Rhaldía

7 causas del porqué tienen miedo los trabajadores de presentarse en el lugar de trabajo en la posT-pandemia

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1. Una pregunta fundamental es por qué tienen miedo:

Si es un miedo generalizado frente a una razón específica y protegida.
A pesar de los mejores esfuerzos de un empleador para crear un ambiente laboral seguro, algunos empleados pueden negarse a ir a los lugares de trabajo, basado por el temor general de unirse a la vida pública mientras continúa la pandemia.

2. El empleador debe entender la razón del miedo del trabajador por regresar

¿El trabajador tiene miedo de ir a las oficinas debido a una discapacidad? Si el caso es afirmativo, el empleado puede y debería estar trabajo desde su casa.

3. Prepararse para niveles elevados de ansiedad general

Mientras regresan los trabajadores a sus lugares de trabajo y se adaptan a una nueva normalidad.
Habrá roles que se ejecutarán más fácilmente de forma remota, mientras que otros deben estar en el sitio.
El razonamiento sobre por qué algunos roles son más adecuados para entornos específicos, se debe presentar de una manera genuina y auténtica.

4. Tomar y comunicar decisiones sobre quién puede o no trabajar de forma remota

Disciplinar o despedir a los empleados que se niegan a entrar por miedo generalizado, esto es permisible en muchas circunstancias.
Las empresas generalmente no están obligados a permitir que los empleados continúen trabajando remotamente y demostrar que ha cumplido con todas las medidas apropiadas para reducir el riesgo de exposición en el lugar de trabajo, también hay excepciones a esta regla general.

5. Considerar medidas de seguridad y salud ocupacional para abordar los posibles riesgos laborales, las cuales son:

Detección de fiebre para empleados y visitantes.
Utilizar técnicas de distanciamiento social, tales como turnos escalonados, uso reelaborado del espacio, reuniones personales restringidas y volumen limitado de clientes.
Ofrecer equipos de protección personal, que sean consistentes con la orientación de Seguridad y Salud Ocupacional (SySO).
Revisar las técnicas de limpieza y considerar medidas adicionales que la empresa podría implementar.
Adoptar una política flexible de trabajo desde casa.
Esperar que ciertas personas quieran estar en la oficina, algunas pueden sentirse cómodas en pocos días y otras puede trabajar de forma remota para el resto del año.

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6. Consideraciones de orden laboral

La empresa puede ser considerada responsable de la exposición de un empleado al coronavirus en el lugar de trabajo.
La clave para determinar si una actividad, está potencialmente cubierta por la Ley Federal del Trabajo (LFT), es si dos o más empleados se unen en denunciar o protestar una práctica o acción.
Si un empleado está preocupado por regresar porque tiene un mayor riesgo de enfermedad grave por COVID-19 que otros, es probable que tenga una discapacidad y estar protegido, la empresa debe discutir las posibles adaptaciones con el trabajador para abordar sus inquietudes.
Las adaptaciones pueden incluir medidas adicionales de distanciamiento social en el lugar de trabajo o un acuerdo laboral desde el hogar.
Cuando un empleado tiene ansiedad relacionada con la contracción del coronavirus, podría tener una discapacidad que requiera acomodo razonable si la angustia alcanzará dicho nivel según la ley.
Los empleados también pueden estar preocupados por volver al trabajo si viven con personas de mayor riesgo.
Un arreglo de vivienda probablemente no le otorga al empleado el derecho a una acomodación razonable bajo la ley.
Podría haber un reclamo asociativo de discriminación por discapacidad si la empresa trata a los empleados en circunstancias de manera menos favorable que otros, con respecto al regreso al lugar de trabajo.

Otros reclamos de discriminación

7. Si a algunos empleados se les permite teletrabajar y otros no, existe el riesgo de discriminación potencial o reclamos de represalias

La empresa debe asegurarse de tener una razón comercial legítima para su decisión.
En función de las necesidades operativas, hay que documentar, que categorías de empleados tienen prioridad para regresar al lugar de trabajo con la garantía a la coherencia y reducir el riesgo de reclamos por sesgo.
Las empresas posee la prerrogativa de determinar el lugar para laborar de cualquiera de sus puestos, así como tienen la discreción de ajustar los deberes y salarios del trabajo, a menos que estos temas se acuerden contractualmente.
Una vez que se levanten las órdenes gubernamentales y se permita a los empleados estar en el lugar de trabajo, los empleadores pueden seguir teniendo razones operativas para tratar a los trabajadores esenciales y no críticos de manera diferente. Por ejemplo, si se está cuidando a un pariente enfermo o a un niño fuera de la escuela, por lo tanto, puede permanecer protegido.

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