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gestión eficaz del talento de la nueva era

gestión eficaz del talento de la nueva era

gestión eficaz del talento de la nueva era

1. Las organizaciones desean tener una lista con mayor diversidad de candidatos para cada puesto

    • Abastecimiento con diversidad para saber dónde buscar talentos y cómo construir redes de personas que puedan dar referencias adecuadas.
    • Ampliar panorama de la contratación, que incluya el desarrollo del talento, costos y su capacitación, además de señalar desde donde cultivar el nivel educativo.
    • Seguimiento e informar de manera efectiva sobre las mejoras que se logran y compartir esos datos con la alta dirección.

2. Cambiar la visión de la capacitación hacia una mejora

    • Manejar una fuerza laboral flexible, sin un rol establecido con empleados talentosos, en áreas de especialización y que no se vuelvan obsoletos. Es mucho mejor volver a capacitarlos y utilizar su talento en otros lugares.
    • Desarrollar un ecosistema de evaluación organizacional de los talentos.
    • Tecnología con procesos ágiles y sistemas que permitan una mayor conectividad para identificar trabajos con habilidades y competencias. Integrarla a las nuevas funciones, así como desarrollar vías de readaptación y experiencias críticas para sacar a su gente de “roles estancados”.

3. Ofertas a los empleados de beneficios de bienestar que reflejen el nuevo mundo del trabajo

    • COVID-19 ha desafiado a las personas de formas que nunca antes se había experimentado.
    • Los empleados no han podido salir de sus hogares, lo que dificulta la socialización con familiares y amigos.
    • Los empleados pueden estar buscando otras opciones, como la salud mental que es un aspecto de la imagen del bienestar. Por lo que hay que ofrecer oportunidades para aliviar el estrés, apoyo emocional y autocuidado.
    • Los empleados encuentren oportunidades para renovar y reintroducir programas de beneficios, donde puedan elegir un paquete que se adapte a sus necesidades individuales.

4. Gerentes que aprendan a gestionar y medir la eficacia de la fuerza de trabajo remoto

    • Medir un alto desempeño con objetivos loables que mejoren el negocio, con un mayor impacto de su gestión con una comunicación clara.
    • Los empleados comprendan cómo se ve el éxito y comparar con él y cuál son su función para ayudarlos a lograrlo.
    • Desarrollar procesos con medidas completamente nuevas, y una gran cantidad de capacitación y desarrollo de liderazgo.

5. RH debe liderar los esfuerzos de éxito en la gestión del talento

    • La estrategia para el personal será y debería ser el motor para reinventar el lugar de trabajo.
    • RH debe desarrollar una mayor perspicacia comercial para llevar a la organización de manera efectiva hacia la nueva normalidad.
    • Estar en cada reunión para guiar el proceso de las personas, cumplir acuerdos y expectativas.
    • Convertirse en estudiantes de la industria, en retornos del negocio, y del ADN de la fuerza laboral.
    • Evaluar los indicadores de gestión de éxito, capacidad para cambios, ya sea en sus habilidades o ayudar a agregarlas en la organización a los empleados y gerentes.
    • Aprovechar el talento como una ventaja comercial competitiva, su gestión debe estar alineada con la estrategia mercantil.
    • Ver estas tendencias como algo más que una moda pasajera, si no a manera de una nueva línea para la gestión del talento y la capacidad de la organización para ser competitiva durante muchos años.

La comida: factor para la innovación

La comida: factor para la innovación

La comida: factor para la innovación

Después del COVID-19, los lugares de trabajo deben reconstruir intencionalmente su tejido social y duplicar su asistencia los días que ofrecen comidas.

Comida, cultura laboral y vinculación en equipo

Hallazgos de la encuesta de ezCater:

    • El 83 % veía la comida en el trabajo como una pieza fundamental de una estrategia de regreso a la oficina.
    • El 93 % de los que ocupan puestos de liderazgo dijo que se presentan más empleados los días en que se proporciona comida gratis.
    • El 81% mencionó que las comidas y refrigerios gratuitos son «el mejor» incentivo para asistir al lugar de trabajo.
    • El 85 % de los líderes empresariales indico que la hora del almuerzo es cuando los miembros del equipo tienen la mayor oportunidad de vincularse.
    • El 65 % dijo que la socialización durante la hora del almuerzo es fundamental para la formación de equipos.
    • El 57 % de los encargados de tomar decisiones en materia de catering dijeron que actualmente no es seguro ofrecer, ni sostener los servicios de comida compartida, además de un refrigerador o microondas.
    • El distanciamiento social también impide que muchos trabajadores compartan comidas en mesas comunes.
    • Empresa de biotecnología utiliza la plataforma Relish de ezCater para permitir que los empleados elijan entre una selección diaria de comidas individuales de restaurantes locales, que son entregadas en el lugar de trabajo. La organización subsidia su costo hasta un cierto monto fijado por la empresa.
    • Se han establecido muchas prácticas y políticas que mitigan el riesgo y anteponen la seguridad de los empleados durante la pandemia.

Beneficio accesible

  • El empleador que proporciona un almuerzo de cierto costo a los trabajadores puede aumentar la productividad de estos empleados en el lugar durante 15 minutos antes y después de dicho alimento, lo que “efectivamente se amortiza”, esto lo sostiene Fooda proveedor de alimentos.
  • Los beneficios de la comida gratis en el trabajo, todavía están al alcance de casi todas las empresas, aunque las prácticas de comidas compartidas aún no podrán sostenerse.
  • Una comida preparada una vez a la semana puede impulsar la satisfacción laboral general o, alternativamente, “ofrecer café y galletas gratis por la mañana es otra excelente opción, especialmente para empresas con muchos padres o personas que viajan diariamente al trabajo”.

El trabajo remoto y el COVID

El trabajo remoto y el COVID

El trabajo remoto y el COVID

El Covid-19 nos muestra el futuro del trabajo

  • Trabajar desde casa con los protocolos establecidos.

  • Restricciones para viajar.

  • Grandes conferencias canceladas.
  • Lanzamientos de ventas a través de videoconferencia en lugar de vuelos por todo el país para reuniones personales.

La naturaleza del trabajo está cambiando

Está pasando de un mundo de “un gerente de oficina con un horario”, a un «fluido basado en equipos de trabajo desde cualquier lugar, siempre activo». Si bien estamos en las primeras etapas de este cambio (aunque muchos ya se han movido), algunos creen que COVID-19, ha acelerado la transición.

    • El empleo a tiempo completo llegará a parecerse más a lo que ha pedido hoy el trabajador, lo que conducirá al fin de los trabajos como los conocemos.
    • El trabajador bajo demanda hoy en día es en gran parte con un trabajo desde casa o remoto.
    • Una pandemia que obliga a muchas empresas a trabajar de forma remota, como una manera de mantener el trabajo en marcha y al mismo tiempo proteger a los miembros del equipo, está creando un futuro que muchos predicen.
    • Antes de hablar sobre el futuro, veamos los datos del trabajo remoto.

El cambio en el trabajo comenzó a cobrar fuerza en la década de 1990

Cuando las tecnologías permitieron la colaboración

    • Si bien las personas que existían en muchos contextos durante generaciones, no fue hasta que se adoptó masivamente la tecnología del teletrabajo, donde los acuerdos del trabajo remoto se volvieron más comunes.
    • Los avances tecnológicos se están acelerando. El correo electrónico se ha cambiado a canales de colaboración en equipo. Las reuniones de los lunes se han convertido en actualizaciones en el software de gestión de proyectos.
    • Las llamadas telefónicas se han convertido en videollamadas.
    • La realidad es que estas tecnologías permiten la mayor parte del trabajo del conocimiento; un colega puede estar al final del pasillo, en diferente piso, o de la cuadra o al otro lado del mundo y todavía sentirse que está en la siguiente puerta.

Encontrase en un equipo de trabajo ya no se requiere estar en un mismo lugar

El estatus del teletrabajo de FlexJobs en EUA, alrededor del 3 % de la fuerza laboral trabajaba más del 50 % del tiempo de forma remota.

    • Esto ha crecido casi un 100 % en los últimos diez años.

Según todos los estudios los trabajadores remotos también son:

    • Más productivo: Un estudio de la Universidad de Stanford en el 2018 encontró aumentos “asombrosos” en la productividad cuando la gente trabaja a distancia.
    • Más comprometido:El estudio global sobre compromiso del ADP Research Institute de 2018, muestra que los trabajadores virtuales están casi dos veces más comprometidos que los empleados de oficina tradicionales.
    • Mayor retención:El mismo estudio de Stanford mostró una disminución del 50 % en la deserción de los empleados de la Federación Mundial de Hemofilia (FMH).
    • Menos costos:En la reducción de espacio de oficina y gastos generales se ahorra hasta $ 10,000 por empleado, en cuidado de niños, comunicación y ropa de trabajo unos $7,000.
    • Menos estresado y más saludable:Un estudio de Owl Labs mostró un aumento del 24 % en sentirse más feliz cuando trabaja desde casa.

Los trabajadores remotos al desplazarse provocan un menor impacto al medioambiental

Si el trabajo remoto no es para todos, es cada vez más común en la mayoría de las industrias.

    • La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), estima que el 42 % de la fuerza laboral estadounidense podría trabajar de forma remota (entre las más altas del mundo).
    • El futuro del trabajo es complejo y todas las industrias están experimentando cambios, incluida la explosión de las labores remotas.

Las fuerzas de la globalización y la tecnología que nos trasladaron del mundo de “un gerente, una oficina con un horario” al del “trabajo fluido, basado en grupos, desde cualquier lugar, siempre activo” están siendo claramente impactadas por COVID-19. Pero ¿estos cambios y los protocolos de la FMH son temporales?

El trabajo remoto toma infraestructura, protocolos y políticas, cuando se implementaron por primera ocasión, las empresas encontraron agujeros. En los sistemas de TI, huecos en el equipo, empleado y proceso. Esto se reparó rápidamente al cambiar las reglas y los procedimientos.

Las empresas adoptaron el trabajo remoto porque no tenían otra opción y lo están haciendo funcionar.

    • ¿Estas acciones, diseñadas para ayudar a detener la propagación de un virus, acelerarán los cambios inevitables en el mundo del trabajo?

Habrá un impacto duradero de estos cambios a medida que aceleran el movimiento constante hacia una labor fluida, basada en equipos de trabajo siempre activos desde cualquier lugar.

¡COVID-19 nos muestra un futuro remoto!

4 procesos previos a desarrollar: en la postura de las empresas y los trabajadores sobre exigir y obtener las vacunas

4 procesos previos a desarrollar: en la postura de las empresas y los trabajadores sobre exigir y obtener las vacunas

4 procesos previos a desarrollar: en la postura de las empresas y los trabajadores sobre exigir y obtener las vacunas

Organización y la vacuna COVID-19

  • No está segura si requerirán vacunas. 35% 35%
  • No está segura si requerirán que los empleados reciban una vacuna, antes de regresar al lugar de trabajo. 55% 55%
  • No insistirá en una vacuna, antes de que un empleado regrese al lugar de trabajo. 40% 40%
  • Dice que la vacuna es muy necesaria para la continuidad del negocio. 66% 66%

Trabajadores y la vacuna COVID-19

  • Es probable que reciban la vacuna, una vez que esté disponible. 64% 64%
  • Indica que es extremadamente o muy probable que obtengan la vacuna, en caso de ser imposición. 55% 55%
  • Sin embargo, mencionan que se negarían a recibir la vacuna si su empleador lo requiriera. 24% 24%

Situación de las organizaciones con sus empleados

  • Ha regresado parcialmente a sus instalaciones. 50% 50%
  • Ha regresado totalmente a sus instalaciones. 21% 21%
  • Tiene a todos sus empleados de manera remota. 18% 18%
  • Ha tenido a sus trabajadores físicamente trabajando en sus oficinas. 11% 11%

Fuente de investigación diciembre 2020: SHRM

Tareas sobre la vacuna

  • Se cree que más trabajadores estadounidenses se interesaran con las vacunas de COVID-19, una vez que vean a las personas que en sus esferas cotidianas (amigos, vecinos, compañeros de trabajo y jefes, por ejemplo), las reciban.
  • Hasta ahora, quienes recibieron las vacunas han sido trabajadores de la salud, políticos de alto perfil y residentes en riesgo de centros de atención a largo plazo.
  • La mayoría de los trabajadores están listos en recibir la vacuna una vez que esté disponible, aunque todavía no se tiene para todos.

Los 4 procesos a desarrollar son:

1. La guía emitida a mediados de diciembre por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo establece:

  • Que los empleadores pueden exigir a sus trabajadores se vacunen, así como mantenerse alejados del lugar de trabajo si no cumplen.
  • El empleador debe proporcionar «adaptaciones razonables» a los trabajadores que se niegan a recibir la vacuna COVID-19, por preocupaciones religiosas o de discapacidad.
  • Las leyes estatales pueden imponer requisitos adicionales o excepciones para la vacuna COVID-19.

2. Las «adaptaciones razonables» según ley federal

  • No se extenderían a los trabajadores que se oponen a las vacunas por razones como creencias políticas u opiniones personales. Sin embargo, las leyes estatales los pueden proteger.
  • La mayoría de los empleadores postergarán los requisitos de vacunación contra COVID-19, hasta que la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA), apruebe totalmente a las vacunas, en lugar de la aprobación de emergencia actual.
  • Al esperar la aprobación total de la FDA, los empleadores pueden disminuir los riesgos asociados con los temores de los empleados sobre el estado de emergencia de las vacunas.

3. Las empresas deben pensar en los detalles de cómo y por qué se podría requerir una vacuna en el lugar de trabajo

  • Los empleadores asegurarse de que todas las prácticas o programas que implementen con respecto a las vacunas COVID-19, se realicen de manera consistente en toda su fuerza laboral y que tengan una forma establecida constante en sus adaptaciones.
  • Los empleadores monitorear los desarrollos estatales y locales con respecto a las vacunas COVID-19, ya que algunos funcionarios electos han discutido la prohibición de los mandatos de vacunación.
  • Deben considerar diversas formas de fomentar la vacuna en lugar de exigirla, pero incluso los planes de incentivos pueden ser engañosos y hay que manejarse de una manera no discriminatoria que cumpla con las leyes aplicables. Por ejemplo, un incentivo ofrecido a través de un programa de bienestar requiere que los empleadores consideren alternativas para aquellos que no la recibirían por motivos médicos.

4. Claves para incluir en la ejecución de un programa exitoso de vacunación:

  • Distribuir de manera constante «información objetiva y confiable» a los empleados sobre las vacunas COVID-19.
  • Comunicar con claridad pautas de ética y trasnparencia sobre cómo se administrarán las vacunas, según las recomendaciones de las autoridades de salud estatales y federales.
  • Permitir a los empleados programar sus propias citas de vacunación.
  • El principal objetivo es asegurarse en brindar información en el idioma que las personas comprendan mejor y en un formato que les funcione, con apoyo en las preguntas que tengan para un acceso equitativo a la vacuna.
  • Evaluar cómo funcionará el proceso antes de considerar establecer algún tipo de requisitos u objetivos para la vacunación.
  • El trabajo en equipo en toda la organización es un elemento para facilitar y llevar el desarrollo del programa de vacunación y que se establezca de manera efectiva.
  • Las partes interesadas como RR. HH., en ética, servicios legales, enfermería y grupos de empleados deben unirse para saber cómo elaborar un plan de vacunación, que vaya a establecer el gobierno, o bien si la vacuna se va a comercializar y decidir quién deberá vacunarse.

Amenazas ocultas del trabajo remoto: aislamiento, agotamiento y bomba de tiempo ante la desigualdad

Amenazas ocultas del trabajo remoto: aislamiento, agotamiento y bomba de tiempo ante la desigualdad

Amenazas ocultas del trabajo remoto: aislamiento, agotamiento y bomba de tiempo ante la desigualdad

Riesgos para la productividad, la innovación, el estrés del aislamiento y el agotamiento, además de surgir nuevas preocupaciones del trabajo remoto.

En marzo del 2020, con la pandemia COVID-19, se declaró emergencia y las empresas cerraron. El 70% de la fuerza laboral se convirtió en teletrabajador de la noche a la mañana.

  • RH, giro rápidamente para guiar a su gente a un nuevo mundo de computadoras portátiles, videollamadas y plataformas de reuniones virtuales.
  • Muchos empleados disfrutaron de la flexibilidad del trabajo remoto y los empleadores pronto empezaron a percibir las ventajas.
  • Gustó especialmente el ahorro de costos: seguridad, servicios públicos, limpieza, café y todas las demás cosas que la gente necesita en el trabajo.
  • Naturalmente, muchas empresas están considerando o implementando políticas permanentes de trabajo remoto.

Expertos denominan bomba de tiempo a los costos ocultos en el trabajo remoto

  • Riesgos para la productividad y la innovación, estrés del aislamiento, el agotamiento y surgimiento de nuevos patrones de inequidad y exclusión.
  • Pocos lugares de trabajo se están volviendo completamente virtuales; la mayoría está adoptando un modelo híbrido, con algunas personas trabajando en casa a tiempo parcial o completo, mientras que el resto se encuentran juntos físicamente.
  • Estimar lo que sucede en el lugar de trabajo físico: diversos grupos se unen para crear estrategias de colaboración, socialización y conversión de la oficina en una fábrica de ideas. Es donde se practica y se refina su la cultura.

El peligro: Que se desarrollen dos culturas separadas, y probablemente desiguales, en el modelo híbrido

  • Mayores desafíos de equidad, inclusión en el lugar de trabajo, es cuando algunos grupos disfrutan de más tiempo de exposición y construcción de relaciones que otros.
  • Los empleados que eligen o deben trabajar en casa corren el riesgo de perder conexiones profesionales importantes. Analizar: ¿quién recibe orientación y asciende cuando algunos están frente al jefe o en una pantalla?

Los costos ocultos existentes para el trabajo remoto

  • Contemplar que algunos empleados en su mayoría mujeres no tendrán muchas opciones, los padres no tienen más remedio que quedarse en casa porque la guardería, escuela de sus hijos están cerradas.
  • 1 de cada 4 mujeres está considerando reducir sus carreras o dejar la fuerza laboral por completo debido al impacto de la pandemia COVID-19, (McKinsey & Company and LeanIn. org). Estadística de augurio para la equidad de género en la próxima década.
  • A los empleados se les anima o se les pide que trabajen desde casa:
    • Muchos no podrán realizar su trabajo de manera eficaz, lo que pondrá en riesgo su seguridad laboral.
    • Los hogares rurales o de bajos ingresos, quizás no tengan una capacidad lo suficientemente rápida de Internet para admitir videollamadas que funcionen.
    • Otros no tendrán un espacio de trabajo dedicado y libre de distracciones y que afecten su productividad.
  • Creación de una inminente crisis de equidad e inclusión.

Las implicaciones se deben sopesar cuidadosamente en trabajo remoto por RH

Traslado permanente del trabajo remoto, intencionalidad para garantizar que nadie se quede atrás por motivos de género, edad o situación económica.

Crear culturas sólidas e inclusivas de trabajo desde casa cuando se consideran las necesidades de todos los trabajadores, dondequiera que estén.

Considerar que los lugares de trabajo remotos exitosos prosperan cuando los líderes de RH redoblan la cultura, la comunicación y el compromiso de capacitar a cada individuo para que tenga éxito.