Publicado el: 7 diciembre 2021
6 enfoques de políticas de flexibilidad laboral: cómo evitar el caos, excepciones y confusiones arbitrarias
Identifica las valiosas estrategias de flexibilidad laboral

Imagen: freepik.com

1. Comprender las necesidades reales de cada uno de los empleados

Después de muchos meses de pandemia la familiarización de una empresa con lo que realmente quieren los empleados debería ser mayor: saber qué es lo que les funciona mejor, si intercambian de opinión o si se desea cosas diferentes a medida que cambian sus circunstancias, estructuras, horarios, o formatos de trabajo.

Esto supone una serie de medidas para conocer mejor la situación actual de los empleados en términos de ubicaciones físicas de trabajo y programación; medir su satisfacción con las asignaciones laborales y la trayectoria profesional. 

Las preguntas clave:

    • ¿Qué tan bien ha trabajado su equipo en conjunto?
    • ¿Tienen el acceso que necesitan los tomadores de decisiones?
    • ¿Qué tan bien han podido organizar colaboraciones multifuncionales?
    • ¿Existen herramientas, de información u otros tipos de apoyo que ayudarían a mejorar el desempeño?
    • ¿Qué tan cómodo se siente con su situación laboral actual?

No se pueden satisfacer todas las preferencias, pero cuando los empleados confían en que la organización tiene en mente sus intereses, se incrementa la probabilidad de mejorar la retención, la productividad, y la innovación.

2. Evitar la exageración del cuidado personal en sus mensajes

Es primordial animar a las personas a que cuiden de sí mismas: ejecutar ejercicio, dormir y meditar, recibir masajes y fortalecer sus límites entre el trabajo y el tiempo personal.

No obstante, al poner demasiado énfasis en su responsabilidad personal de sentirse mejor y no lo suficiente en las reformas estructurales para proporcionar asignaciones, apoyo y desarrollo más realistas, parecerá que se está externalizando el impacto negativo de los problemas laborales en la vida de sus empleados. Eso puede ser no solo injusto, sino contraproducente

Es mejor asegurarse que los empleados reciben ayuda efectiva con los desafíos que enfrentan, y únicamente enfatizar lo que pueden realizar por sí mismos después de haber demostrado cierta inversión en su bienestar.

3. Asegurar la alineación de su marca propia de empleador

Si una empresa tiene una historia y una cultura de tratar su personal como una parte interesada crucial, los trabajadores esperarán que se preste mucha atención a sus preferencias y necesidades.

Si siempre se ha hablado de “ser como una familia”, ahora es el momento de crear realidad esa promesa y cuidar de todos “sus miembros” acomodando las necesidades individuales de ajustes de horarios, e incluso haciendo modificaciones de responsabilidades cuando existe una presión especial.

 Es necesario recordar que los empleados son el activo más importante: proporcionar recursos y comunicar a las personas cómo pueden usarlos para garantizar su bienestar y el de sus familias es relevante. 

4. Descubrir lo que las personas extrañan más de estar juntos

Preguntar a los empleados qué extrañaron más de sus colegas es primordial: concéntrese en ellos como el núcleo de una estrategia de reagrupación para ayudar a asegurar los compromisos de estar físicamente presentes y ofrecer un valor significativo, que ayude a tranquilizar a los colaboradores y que les haga apreciar que vale la pena regresar a las instalaciones.

Del mismo modo, reconozca a cuáles reuniones presenciales los empleados se sintieron aliviados de no tener que asistir en el pasado y no las repita, por ejemplo: las cesiones permanentes más improductivas o desagradables.

Confíe en las nuevas soluciones que encontró mientras las personas debían trabajar desde casa.

5. Estar dispuesto a suspender reglas y precedentes anteriores a la pandemia

Antes de la pandemia muchas organizaciones se aseguraban de que las adaptaciones individuales para las necesidades personales fueran pocas: por lo general se aplicaban solo en casos específicos de crisis drásticas o de corto plazo que estaban bastante estandarizadas, como por ejemplo, la muerte de un familiar, un accidente automovilístico, entre otros.

Las necesidades actuales de las personas incluyen los días de salud mental, el cuidado de familiares enfermos o de los niños que no pueden asistir a la escuela, así como el autocuidado.

Esto requiere estar abiertos a escuchar y a abordar situaciones más variadas, de las cuales ni el área de recursos humanos ni los líderes de la empresa se han ocupado antes.

Puede ser útil ensayar esta pregunta de prueba cuando un empleado solicita un arreglo flexible:

  • ¿Se habría permitido esta solicitud previamente de la pandemia si hubiera sido por un período de transición, mientras el sujeto enfrentaba una crisis de salud personal o familiar? 

Debe dejarse en claro que si ocurren problemas durante el período de prueba, será necesario realizar algunos ajustes: invite al empleado a que le informe de inmediato y sin repercusiones, si el experimento no está funcionando como esperaban.

6. No confundir la presencia física con la lealtad

Muchos líderes alguna vez creyeron que los trabajadores que hablaban abiertamente sobre querer protegerse o mantenerse a sí mismos o a sus familias, era una señal de que podrían no estar completamente comprometidos con sus dirigentes, equipos, organizaciones o misiones. 

La extraordinaria dedicación de los empleados durante la pandemia debería haber acabado con esa creencia: los líderes que no estén dispuestos a aceptar los compromisos que los trabajadores con otras áreas de sus vidas (familia, amigos, entre otros) tendrán muchas más dificultades para retener al personal.

Ya sea que laboren de manera presencial o de forma remota, las personas que se sienten apoyadas para ejecutar lo que es correcto para sus propias vidas, tienen una mayor probabilidad de tener un compromiso más fuerte con su organización (en lugar de sentir ambivalencia, miedo o resentimiento continuo).

Este enfoque personalizado será desafiante y requerirá mucho tiempo de adaptación al principio, pero es significativamente menos costoso que percibir su inversión crítica que sale por la puerta o cómo disminuye su capacidad para atraer el talento específico que necesita. 

En el largo plazo, la mayoría de los empleados observarán qué tan bien la empresa se adapta a sus necesidades y las de sus colegas. Eventualmente, las verdaderas excepciones aparecerán solo en raras ocasiones.

En resumen

En el complejo mundo profesional de hoy, las empresas deben pensar de manera estratégica la implementación de sus políticas de flexibilidad laboral. Los cambios en las necesidades de los empleados se han acentuado con la pandemia, y no habrá marcha atrás.

Fuente: The Society for Human Resource Management (SHRM)

Otros artículos de interés

La tecnología crea más trabajos de los que destruye

¿Es hora de hacer la venia ante nuestros amos, los robots?
Ésta sustituye a los empleos menos productivos

Un nuevo perfil: Director de trabajo remoto

La pandemia ha acelerado las labores a distancia y como resultado ha surgido un nuevo rol de director de trabajo remoto para coordinar y organizar sus flujos de operación, por lo que se plantea qué es y cuáles son sus funciones.

Acciones que RH debe hacer ante el COVID-19

RH se debe de preparar ante la llegada del CORONAVIRUS.

Deja tu comentario

Pin It on Pinterest

Comparte

En tus redes sociales