10 tendencias clave del desarrollo del liderazgo del  talento para 2022

10 tendencias clave del desarrollo del liderazgo del talento para 2022

Publicado el: 21 diciembre 2021
10 tendencias clave del desarrollo del liderazgo del talento para 2022
Nuevas claves para encontrar talento

Imagen: freepik.com

1. La Gran Resignación solo se amplificará

  • La pandemia aceleró la escasez de talentos a un nivel que nadie pudo prever.
  • 55% de los empleados creen que la rotación aumentará en 2022.
  • 31% dice que dejarían su trabajo incluso si no tuvieran otra opción de empleo al momento.
  • Para romper un mercado laboral ajustado las empresas están aumentando los salarios iniciales, ofreciendo más incentivos, beneficios a largo plazo, y pagando bonificaciones de inicio de sesión. Esto ocurre incluso en las contrataciones de menor antigüedad, (Korn Ferry).

2. El ascenso de la carrera nómada a todos los niveles

    • El entorno de trabajo se está transformando: es común laborar desde cualquier lugar, momento, o en movimiento. Los boomers se están jubilando y los nómadas profesionales buscan un cambio temprano y frecuente.
    • 32% de los profesionales no considera que volverá a la oficina a laborar de tiempo completo.
    • 36% de los trabajadores planea aceptar un trabajo diferente en el futuro cercano. La pandemia les permitió revaluar lo que quieren y el cambio que necesitan.
    • Los trabajadores están adoptando la agilidad como nunca.

3. Enigma en la conexión

  • La pandemia hizo que pasáramos de reuniones personales de una a media hora encuentros condensados virtuales en Zoom.
  • En 2022, los líderes deben crear conexiones profundas dentro de sus empresas; de lo contrario, se arriesgarán a que los empleados caigan aún más en silos.
  • Las organizaciones deben promover una cultura de escuchar, comprender e inspirar a los empleados.

4. Oculto a la vista

  • Los trabajadores se convertirán en las personas que necesitas.
  • Enfrentar la escasez de talentos implica que las organizaciones se enfoquen más en la movilidad interna, capacitando y mejorando al personal existente, para evitar el desgaste y ocupar puestos de nicho.
  • Para lograr sus objetivos de readaptación profesional algunas empresas están mejorando sus programas de capacitación, desarrollo, entrenamiento y tutoría y generando más experiencias de aprendizaje en el trabajo.
  • Mientras que otras están invirtiendo en nuevas tecnologías para ayudar a los empleados a avanzar en sus carreras.

5. Pasar de la disrupción a la reinvención

  • En 2022 el cambio significa una gran oportunidad.
  • Los últimos 2 años se han tratado de organizaciones que cambiaron por necesidad lo qué y cómo lo hacen, sin mucha planeación para el futuro.
  • Las empresas deben aprovechar la agilidad y la flexibilidad mostradas por su fuerza laboral: tienen la oportunidad de reinventarse para una nueva era, de encontrar soluciones para la escasez del talento, el cambio climático, la aceleración digital, los problemas de la cadena de suministro, y las demandas cambiantes de los consumidores.

6. Hacer de la congruencia un principio esencial

  • Se necesitan más acciones en materia de sostenibilidad: la demanda es que las organizaciones actúen con mayor intensidad en 2022.
  • Cada vez más organizaciones se están dando cuenta de que la ciencia por sí sola no las llevará a donde deben estar.
  • Una transformación significativa requiere cambios en la mentalidad basados en las habilidades necesarias.

7. Hacerlo correctamente para estar bien

  • La salud y el bienestar serán el centro de la escena.
  • Las personas están cada vez más agotadas por el exceso de sesiones de Zoom, la falta de conexión con los colegas, la ausencia de límites entre el trabajo y el hogar, y por una gran cantidad de desafíos personales que surgen de la pandemia y el malestar social.
  • Las organizaciones están poniendo cada vez más en el centro del escenario el bienestar de los empleados aunque el introducir iniciativas de salud mental o beneficios relacionados con el fitness, se requiere un cambio de cultura.
  • Los líderes deben adquirir habilidades para discutir la salud mental y personal con los miembros del equipo; no es un área de desarrollo de liderazgo en la que muchos se hayan concentrado antes.

8. La representación importa

  • Lanzar una red más amplia: frente a la escasez crónica de talento, las organizaciones están valorando de manera distinta las calificaciones laborales.
    Los títulos universitarios, los años de experiencia previa, así como las brechas en los currículums ya no son tan importantes. Esto permite proyectar una red más amplia de talentos.
  • Los empleadores buscan candidatos en lugares donde no lo hacían: entre la fuerza laboral jubilada y en otros ámbitos no tradicionales, para encontrar las personas y las habilidades que necesitan.

9. El mundo mira bajo una visión prospectiva

  • Los líderes han aceptado una mayor responsabilidad: a medida que el trabajo remoto e híbrido se normaliza, reconocen que en 2022 necesitarán dedicar más tiempo a construir una nueva cultura laboral, acorde con los tiempos.
  • Será un mundo de controles frecuentes y comentarios continuos: los empleados ágiles y colaborativos tienen más probabilidades de prosperar.
  • El aumento de la responsabilidad también afecta a la alta dirección: los líderes corporativos están bajo una presión cada vez mayor para contratar y desarrollar a personas de grupos subrepresentados, para pagar a los trabajadores de manera equitativa, y adoptar una posición sobre los problemas sociales.

10. El cambio es desde el “yo” al “nosotros”

  • La colaboración y los objetivos deben ser compartidos.
  • Los últimos 24 meses nos han traído niveles únicos en cuanto a la generación de disturbios globales y políticos.
  • También nos han brindado lo mejor que la humanidad puede ofrecer: ya sean científicos que desarrollaron vacunas a una velocidad récord, o comunidades que se unieron en tiempos difíciles.
  • Todos hemos aprendido que vale la pena trabajar juntos para siempre: una comunidad no solo nos da significado, sino que obtiene resultados.
  • En 2022 esperamos contemplar un aumento en las prácticas de trabajo colaborativo y en los objetivos compartidos.

En resumen

La pandemia aceleró la escasez de talentos a un nivel que nadie pudo prever para romper un mercado laboral ajustado y las empresas están aumentando los salarios iniciales y ofreciendo más incentivos.

Las organizaciones están valorando de manera distinta las calificaciones laborales, pues el entorno del trabajo se está transformando para laborar en todo momento.

Fuentes: The Society for Human Resource Management (SHRM)

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Publicado el: 20 diciembre 2021
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3 procesos obvios en la complejidad de seleccionar al talento

 

  1. Cada vez más la selección de talentos se delega a los sistemas de inteligencia artificial: es capaz de evaluar currículums y decidir cuál candidato es eliminado y sigue en el proceso.
  2. Se trata de programas de contratación predictiva que aplican ciertos criterios predeterminados de manera automática, según las características del puesto de trabajo disponible.
    Son herramientas conocidas como ATS (Applicant Tracking System), y funcionan sobre la base de palabras clave que define cada compañía, de acuerdo con perfil del candidato que buscan y otros criterios de selección.
  3. Estos sistemas permiten ahorrar tiempo y dinero al realizar más el procesamiento de datos. Sin embargo, pueden “jugar en contra” cuando el algoritmo, debido a sus limitaciones, decide eliminar a buenos candidatos o desarrolla sesgos basados en la repetición de patrones.

3 consejos para vencer a algoritmos

 

  1. Uso de palabras clave

Los algoritmos buscan palabras clave relacionadas con categorías (por ejemplo: habilidades, experiencia, resultados o educación) y las ponderan de acuerdo con los requisitos del empleo.

    • Según los parámetros de la empresa, se pueden incluir otros filtros más específicos.
    • El primer paso es comparar tu currículum con la descripción del puesto disponible: utiliza palabras clave que aparezcan en la oferta de empleo, adaptándolas a tu perfil. El algoritmo buscará los términos predefinidos en dicha especificación.
    • Trata de usar siempre el mismo lenguaje que se menciona en la descripción del trabajo, en el contexto adecuado, y no rellenes espacios con ellas solo para que las identifique la máquina.
    • Esto puede ayudar a superar el filtro inicial y sus algoritmos, no funcionará a tu favor cuando te entrevistes con un reclutador. 
  1. Incluir logros con resultados cuantificables

Es primordial ser específico:

    • Nombra el software que dominas, en lugar de escribir que tienes experiencia en análisis de datos sin dar detalles.
    • Se aconseja enfocarte en tus logros a través de ejemplos concretos: evita simplemente enumerar tus responsabilidades anteriores. Por ejemplo: «Dirigí un equipo de 10 personas encargado de supervisar la estrategia de ventas, por lo cual aumentaron un 20% en X meses, entre otros».
    • Para tener un mayor impacto frente a los algoritmos es necesario investigar previamente qué está buscando la compañía.
    • Averigua de antemano cuáles son las métricas de éxito
    • No todas las firmas evalúan de la misma manera el desempeño laboral: tienes que decirle al algoritmo lo que “quiere escuchar”.
    • Incluye en tu CV algo que te distinga del resto: imagina qué cosas tendrán en común quienes están postulando al empleo, y luego piensa en el elemento diferenciador ofreces. 
  1. Utiliza un formato simple

Muchas personas fallan en el reclutamiento por algo muy simple: la legibilidad de su currículum. Para que el algoritmo no te elimine, es esencial que el formato sea simple y “descifrable” por el sistema.

    • En algunos sistemas ATS, los currículums en formato PDF no funcionan.
    • Evita usar cualquier formato complicado, cuánto más simple, mejor. Suele ser recomendable utilizar Word. Evita escribir tu currículum en dos columnas, con mayor legibilidad en forma estándar, para que la máquina lo lea de corrido.
    • No incluyas fotos, gráficos o tablas: deja de lado cualquier estilo creativo o muy sofisticado.
    • Aunque te parezca aburrido, opta por un formato minimalista, sin distracciones, fácil de leer, y emplea títulos convencionales para dividir la información.
    • Escribe siempre tu experiencia laboral en orden cronológico inverso.

11 procesos del talento perdido y los algoritmos

En investigaciones recientes la Universidad de Harvard encontró:

 

  1. Los algoritmos dejan fuera del proceso de reclutamiento a millones de trabajadores, algunos de los cuales podrían ser adecuados.
  2. Hay casos de hospitales en los EE. UU. en que un algoritmo buscó que el postulante tuviese la habilidad de ejecutar “programación computacional”; cuando la descripción del trabajo requería que el profesional ingresara los datos de un paciente en el computador.
  3. Está documentada otra situación en la que un software buscaba “experiencia en atención al cliente”, siendo que la empresa requería reparadores de líneas de transmisión eléctrica.
  4. Otros inconvenientes detectados por estas investigaciones apuntan a que los algoritmos rechazan o dan una baja puntuación a las personas que tienen espacios en blanco o lagunas en su experiencia laboral.
    El problema con esto es que puede deberse a un embarazo, a un cambio de casa o de una ciudad a otra: son circunstancias extraordinarias que la máquina solo interpretará como un “vacío”.
  5. Debido a problemas como estos los desarrolladores de software han buscado maneras de mejorar los algoritmos.
    Incluso algunas empresas del sector tecnológico han eliminado el requisito de tener un título profesional para algunos puestos, si el candidato cumple con el perfil que se busca.
  6. Desde otra perspectiva, el software puede tener menos sesgados que los evaluadores humanos, dado que alcanza programarse para ignorar características como la edad, el género, el origen étnico, entre otros.
  7. Pero también puede ocurrir al revés: la inteligencia artificial además funciona con sesgos porque los algoritmos están “entrenados” para trabajar según patrones de éxito que se repiten en el tiempo.
    Específicamente, los algoritmos amplifican los patrones del pasado y en ese proceso pueden discriminar a las personas por su origen étnico, género o edad.
  8. Por ejemplo, si en el pasado el 90% de los seleccionados para un empleo fueron de color de piel blanca, el algoritmo repetirá ese patrón por la manera en que funciona el aprendizaje de las máquinas.
    Asimismo, el software puede aprender por sí mismo a dar prioridad a candidatos que asistieron a las mismas universidades.
  9. Pese a estas dificultades, los sistemas de inteligencia artificial siguen desarrollándose velozmente para ajustarse cada vez más a lo que buscan las empresas.
  10. Lo que aconsejan los expertos es que, aunque los procesos sean largos y extenuantes, no hay que rendirse.
  11. Hay que tener en cuenta que si no has logrado pasar el primer filtro de selección, eso no implica que no seas un buen candidato.
    Quizás con unos buenos ajustes a tu currículum, se abran nuevas posibilidades.

Resumen

 

El avance de los sistemas de inteligencia artificial en los procesos de selección de talentos se ha acelerado en los años recientes. Hoy, los algoritmos realizan muchas tareas de reclutamiento y otras funciones de RR. HH., como evaluar currículums y decidir cuál candidato es eliminado y quién sigue en el proceso.

 

Es fundamental conocer el funcionamiento de estas herramientas cuando eres aspirante a una oferta de empleo hecha por alguna empresa.

Fuentes: BBC NOTICIAS

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I. Panorama general

  1. Los estudiantes son nativos digitales y esperan cuya institución educativa les proporcione experiencias e interacciones similares a las que tienen con marcas de consumo como Amazon o Netflix.
  2. Las universidades, escuelas de negocios, y organizaciones de educación superior comienzan a asimilar que hay un nuevo concepto de cliente, y que es necesario adentrarse en la transformación digital para realizar frente a las expectativas y aspiraciones de los estudiantes actuales.
  3. La tecnología y la transformación digital conducen al cambio: la forma en que los estudiantes, las universidades y el personal se involucran e interactúan se ha modificado sustancialmente por la pandemia.
  4. Los alumnos no quieren un trato estandarizado e impersonal: piden notificaciones individualizadas, propuestas adaptadas a sus intereses, y ¡esperan una experiencia perfecta!
  5. Las universidades deben tener un plan proactivo para respaldar el confort integral de los alumnos ​desde plataformas de bienestar de autoservicio sin interrupciones hasta comunicaciones personalizadas, tutorías o encuestas, en un formato digital.
  6. Es necesario que las instituciones educativas hagan inversiones en integración tecnológica y en atención a los sistemas de CRM (Administración de Relaciones con el Cliente o Customer Relationship Management, por sus siglas en inglés) una prioridad.
    Esto puede lograrse focalizando sus esfuerzos en los análisis de datos en tiempo real y en diseñar plataformas que faciliten la búsqueda de información.

II. Implementación de un nuevo paradigma

  1. Las universidades tienen que colocar al estudiante en el centro de la conectividad con los expertos: este enfoque es imperativo para emprender una transformación digital verdadera caracterizada por la interactuación integral entre los alumnos, las instituciones, y el personal.

Con el apoyo de una plataforma como Education Cloud, cuya visión sea integral para el mundo de la educación y cuyo objetivo sea la transformación digital, una universidad podrá ser visionaria, sencilla, y exitosa.

  1. Se requieren soluciones de ayuda organizacional educativa para operar de manera efectiva: esto se traducirá en reclutar nuevos estudiantes, en impulsar su éxito a lo largo de su formación, y permitirá mantenerse en contacto con exalumnos así como recaudar fondos.
  2. Las instituciones educativas deben ofrecer a los estudiantes una conexión personalizada que busque apoyar su bienestar de manera integral, por medio de capacidades mejoradas de servicios y asesoría para ellos.
  3. Establecer las bases de la digitalización para lograr una visión de 360 grados durante el trayecto educativo, bajo una plataforma integrada que personalice la experiencia del alumno en su etapa de formación.
  4. Education Cloud puede funcionar junto con Salesforce (una plataforma de CRM) en el mundo educativo. De este modo, las comunidades universitarias podrán aumentar su integración digital para crear una única fuente de datos, que genere información valiosa y oportuna para la toma de decisiones.
  5. Diseñar soluciones dirigidas al éxito de los alumnos desde el reclutamiento y la admisión hasta su experiencia completa más allá de la graduación.
    Esto va de la mano con el éxito de la institución en sus relaciones con donantes y socios corporativos hasta el marketing, las comunicaciones unificadas en todo el mundo, y la experiencia del personal y de la facultad.

III. Gestionar el cambio de la transformación digital

  1. Definir los objetivos académicos, corporativos o de negocio que se quieren alcanzar por medio del un análisis de cuál es la mejor tecnología para conseguirlos.
    Habrá un periodo de transformación y adaptación para que las personas utilicen bien la tecnología, pues el cambio también requiere tiempo y recursos.
  2. El proceso de gestión del cambio, la formación continua de los equipos, el soporte tecnológico para garantizar el éxito del proyecto y la optimización de las soluciones por parte del cliente, son fases necesarias.
  3. Salesforce se encarga de la tecnología y el conocimiento, y los empleados especializados implementan y ejecutan el proyecto en la universidad. Estos trabajadores pueden ser algunos de los muchos certificados o ser propuesto por la institución para llevar a cabo esta tarea.
  4. Salesforce acompañará a las instituciones educativas en todo este camino, garantizando que obtengan el máximo provecho de su tecnología.
    Adicionalmente, disponer de una plataforma de autoformación en el ámbito de contenidos, potenciada con herramientas de inteligencia artificial, predictibilidad, gamificación e informes como Trailhead, puede fortalecer a las empresas o universidades que están en el ecosistema Salesforce.

IV. Una reorientación necesaria

  1. Si quieren sobrevivir, las universidades necesitan innovar. Los estudiantes se han transformado y ‘quieren algo más de la universidad’: que evolucione hacía proporcionar servicios que aporten un valor agregado.
  2. Para que las universidades prosperen requieren de una visión unificada del estudiante (desde el reclutamiento y las admisiones, hasta la participación de los exalumnos).
    Solo aquellas instituciones que inviertan en una infraestructura digital sólida, basada en la integración de datos y análisis procesables, estarán a la vanguardia.
  3. Centrar los esfuerzos de transformación digital en una plataforma conectada que no solamente integre los datos de los estudiantes en una sola, sino que también facilite un aprendizaje más flexible.
  4. Las herramientas de autoservicio como los chatbots conversacionales, las comunidades de estudiantes, y los “empujones proactivos” a través de mensajes de texto y correo electrónico, serán aún más importantes.
  5. Desarrollar espacios de trabajo personalizado para que los empleados puedan colaborar virtualmente y obtener el apoyo que necesitan, incluso cuando no están en el campus.
  6. La evolución tecnológica las instituciones de enseñanza es impostergable para que los nativos digitales se hagan con parte del negocio. Si el objetivo es claro, únicamente hay que apostar por los colaboradores y la tecnología adecuada para dar este pasó.
  7. Crear un entorno más flexible y eficiente en todos los departamentos de la universidad para consolidar con el total de sus datos en Salesforce permitirá tener una visión de 360 grados de los alumnos, de las operaciones, y automatizar los procesos empresariales.
    IQS puede utilizarse para racionalizar los esfuerzos de gestión de los programas de grado, postgrado y ejecutivos, ya que despliega un enfoque más cohesivo del marketing y las comunicaciones.
  8. De esta forma, se fomentará un mayor compromiso con los exalumnos, al promover las oportunidades de networking y apoyar la empleabilidad de los estudiantes con un portal en línea dedicado a impulsar sus carreras.
  9. Una fuerza de ventas que empodere a la universidad para automatizar las tareas y comunicaciones de los procesos estándares es indispensable.
    Los empleados podrán dedicar más tiempo a tareas de alto valor agregado, como el seguimiento y atención personalizada a los estudiantes, candidatos y empresas relacionadas con la institución.
  10. Una nueva gestión de la relación con el cliente tiene como misión ofrecer atención personalizada a cada uno de sus alumnos. Salesforce está ayudando significativamente en este proceso.

V. Formación desde cualquier lugar del planeta

  1. La transformación digital de las universidades es un concepto global; así lo plantean los especialistas en la materia. Requiere modificar los procesos, los productos y los puntos de contacto con los estudiantes.
    Al ser un proyecto muy amplio, casi todas las instituciones comienzan con el marketing/captación digital.
  2. Desarrollar otros servicios de valor agregado para el estudiante: pasar del marketing a soluciones para fortalecer la relación con los alumnos durante toda su estancia y en su vida posterior.
  3. Con la revolución digital las instituciones educativas están rompiendo las barreras de acceso físicas y reduciendo los costos de sus servicios de manera drástica. Ahora, los alumnos pueden escoger entidades de prestigio de cualquier parte del mundo y recibir su formación de forma híbrida y en línea.
  4. Nuestra sociedad necesita ejecutar una reflexión sobre el modelo educativo en general, definir qué contenidos o actividades son más aptas para realizar a distancia y cuáles adecuadas para el entorno presencial.
    Es indudable que el mundo en línea facilita el “romper las barreras” y reduce la brecha digital para los alumnos de cualquier parte, pues tienen la opción de estudiar en centros educativos de los cinco continentes.

Resumen

Las trasformaciones tecnológicas para el aprendizaje digital han modificado sustancialmente el modelo tradicional de la educación superior. Paralelamente, las expectativas y las demandas de los estudiantes son completamente distintas. Las universidades necesitan adaptarse y emprender una serie de cambios, si desean sobrevivir.

Fuentes: El País

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Publicado el: 16 diciembre 2021
18 preguntas para RR. HH., que debe realizar en las entrevistas de trabajo
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18 preguntas para RR. HH., que debe de realizar en las entrevistas de trabajo

1. Conocer las motivaciones de un candidato

Preguntar ¿por qué desea dejar su trabajo actual?, provoca que las personas “aterricen” sus motivaciones para el cambio de empleo.

La respuesta a esta pregunta no debe tomarse “a la ligera”: permite conocer y evaluar lo que realmente le importa a un candidato.

2. Brindar oportunidades para reflexionar

Otras preguntas útiles son:

    • ¿Qué logros tuvo el año pasado?
    • ¿Cómo lo consiguió?
    • ¿De qué se siente más orgulloso?
    • ¿Qué es lo más primordial para él/ella?
    • ¿Cómo aborda los proyectos?
    • ¿Qué fortalezas posee para completarlos?

Reflexionar sobre su pasado y seleccionar los eventos más relevantes dice bastante acerca de un aspirante, incluso si tiene dificultades para pensar en algo específico. Esta información es muy valiosa para RR. HH.

3. Conocer sus habilidades para la resolución de conflictos

También es útil pedir que describan alguna situación en la que estuvieron en conflicto o en desacuerdo con un compañero de trabajo: esto ayudará a comprender sus objetivos y a conocer sus habilidades para resolución de conflictos, así como su nivel de inteligencia emocional.

Contratar un candidato con excelentes habilidades para la solución de situaciones complicadas es crucial para el mantenimiento de una cultura laboral positiva.

4. Identificar los desafíos organizacionales

Es fundamental indagar sobre la perspectiva del aspirante acerca de la organización (Cómo se ve desde afuera hacia adentro).

Hay que preguntarle:

    • ¿Cuál cree que es el mayor desafío de la empresa?
    • ¿Cómo podría contribuir a superar este reto?

Determinar la comprensión del candidato de la empresa dará una mejor idea de cómo se es percibida de manera externa, al tiempo que aclara el tipo de soluciones que tiene en su mente.

5. Preguntar por la posición de la empresa frente a sus competidores

 

Pida al entrevistado que señale los aspectos destacables de la empresa frente a la competencia: qué le atrajo a esta oferta de trabajo específico en comparación con los trabajos de la competencia.

Los niveles de pasión e interés son esenciales a la hora de contratar a alguien: sus respuestas ayudan a distinguir si ha realizado una buena investigación previa sobre la organización, si solamente ve esta oportunidad como un avance en su carrera.

6. Conocer el interés sincero del aspirante

 

Siempre hay que dejar un espacio abierto para las dudas o comentarios en una entrevista: que no tenga preguntas es ya una preocupación. Proporcionar al candidato información sobre la organización y el puesto, para conocer más detalles o aclaraciones.

Un buen signo es que desee saber más acerca la cultura de la empresa, de cómo su función afectará la misión y la visión, o los planes futuros. Asimismo, es alentado que quiera conocer el proceso de contratación, el horario de trabajo, y las compensaciones.

7. Determinar el ingenio del candidato

 

Solicite que exponga su enfoque de un tema en el que no tiene experiencia o conocimiento previo: esto ayuda a detectar el ingenio del candidato. Esta es una competencia central en nuestro mundo tan cambiante.

Ser ingenioso es un gran diferenciador para identificar la iniciativa del candidato para aprender su sentido común y capacidad para aprovechar los recursos internos y externos disponibles, entre otros.

8. Capacidad de adaptación

Una contratación motivada por los valores y cultura de una empresa abre un mundo de posibilidades para integrar equipos más homogéneos. Es de gran utilidad conocer de qué manera el solicitante espera integrarse en la organización.

9. Alinear las compensaciones desde el principio

 

La transparencia es crucial en realizar las preguntas correctas, y para comprender si el aspirante se ajusta a sus parámetros de compensación: esto ahorrará a tiempo a los gerentes de contratación.

Si el sujeto no desea compartir sus expectativas, una estrategia eficaz es del que el gerente de contratación exponga las de la empresa y averigüe si son aceptables para el solicitante, dejándole saber que probablemente habrá algunas negociaciones por venir.

10. Recordar que está contratando a un individuo completo

 

Además de conocer los objetivos y valores profesionales de un aspirante es relevante indagar acerca de qué lo impulsa a nivel personal y motiva fuera del lugar de trabajo.

Esta información permite efectuar contrataciones que permitan alinear los objetivos y valores de un candidato con los de la organización. Con este enfoque mejorará la retención de los empleados.

11. Obtener información general

 

¿Por qué solicita este puesto? La respuesta revelará si el candidato ha investigado lo suficiente acerca de la empresa, si comprende los detalles del cargo y ha pensado en cómo empatan con sus habilidades y experiencia.

Si deja un espacio abierto para la respuesta, los candidatos fuertes explicarán cómo pueden contribuir a la organización. Es muy posible que los solicitantes menos ideales se queden sin trabajo.

12. La marca garantiza la alineación

 

Un empleador tiene la responsabilidad de garantizar cuya marca refleja verdaderamente su cultura y valores: es un filtro para atraer a los candidatos adecuados.

Los contenidos de marketing de reclutamiento y de las páginas de carrera deben mostrar a la gente lo que puede esperar de su organización. Tener un buen contenido es una necesidad absoluta: cuanto más auténtico, mejor.

13. Obtenga más información sobre el alcance del trabajo actual

 

Pregunte al solicitante si es invitado a unirse al equipo ¿qué proyecto dejará sin completar en su empleo actual? La respuesta genera una mejor comprensión del alcance real del candidato y su impacto.

14. Compruebe que hicieron su tarea

 

Solicite a los aspirantes que digan lo que saben sobre la empresa: una cualidad muy valorada es la iniciativa, pero no es fácil saber si tiene o no. Si se tomaron el tiempo para buscar información de la empresa de antemano significa que si la tienen, ¡y es un gran comienzo!

15. Observe cómo un solicitante acepta los comentarios

 

Indague ¿cuál es su mayor debilidad y por qué? La mayoría de las personas tienen una respuesta preparada para este cuestionamiento, diseñada para ejecutar que se vean bien o para demostrar que abordan las verdaderas áreas de mejora que el entrevistador busca.

Sin embargo, una debilidad autoidentificada puede o no ser relevante para el trabajo en cuestión, para evaluar la disposición del sujeto a aceptar comentarios, o para identificar su enfoque del desarrollo personal.

Cualquiera que sea el área de mejora en común con el entrevistado, es necesario saber más sobre si estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con la retroalimentación, si se han hecho cargo del desafío de mejorar, y qué pasos han tomado en esa dirección.

16. Medir la disposición de un candidato a probar cosas nuevas

Intente averiguar más acerca de los comportamientos pasados de los aspirantes, en lugar de su discurso de entrevista. Que expongan si intentaron algo nuevo y falló (o no obtuvieron el resultado que deseaban, entre otros).

El objetivo de la pregunta no es sobre juzgar los fracasos de un candidato, sino conocer su disposición y deseo de probar cosas nuevas. Es indispensable obtener información de la capacidad del aspirante para asumir riesgos medidos, para innovar y flexibilizar sus habilidades empresariales.

17. Obtenga una comprensión básica de los conceptos de DEI

 

Evalué si el individuo tiene o no conocimientos básicos de los problemas de diversidad y los conceptos de DEI relacionados con la industria de la tecnología. Pídales que expresen su idea sobre ello y cómo se relaciona con el puesto que buscan.

 “Buscar y aceptar” la diversidad es un valor fundamental: el candidato debe demostrar que conoce lo que se necesita para abordarlo en términos prácticos, con relación a su función laboral, y exponer ideas prácticas para su crecimiento personal.

18. Comprenda las motivaciones

 

En aspecto central de la entrevista debe ser investigar cuáles son las motivaciones del aspirante para llevar a cabo un cambio de carrera, qué le ha interesado y cuál es su sentido de urgencia y sus razones para realizar un movimiento.

Si se muestra cauteloso durante el proceso será más probable que se prepare para cada paso y menos posible que acepte una contraoferta al final.

¡El conocimiento es la mejor herramienta de un reclutador! Cuanto mayor sepa sobre su candidato y qué lo impulsa a tomar las decisiones que toma, más probabilidades tendrá que de efectuar una colocación duradera.

En resumen

Una etapa crucial del reclutamiento son las entrevistas de trabajo y si está bien estructurada permite establecer que los candidatos reflexionen sobre su pasado y seleccionen los eventos más relevantes.

También conocer lo que los aspirantes saben de la empresa y si poseen iniciativa. Las contrataciones motivadas por los valores y cultura de la organización abren un mundo de posibilidades para integrar equipos más homogéneos.

Fuentes: The Society for Human Resource Management (SHRM)

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I. Los espacios de las oficinas deben mejorar la colaboración entre los empleados

  1. Ya sea en un horario híbrido o trabajando de forma remota a tiempo completo.
  2. Los lugares de trabajo desempeñan un papel fundamental: son la sede de reuniones y recorridos y en ellos discuten decisiones importantes. Es útil asesorarse con firmas de arquitectura y diseño de interiores.
  3. Es clave para los equipos de RR. HH., solicitar comentarios de los empleados sobre el diseño del espacio de oficina y compartirlos con los ejecutivos de la empresa.
  4. Buscar retroalimentación para los consultores de reubicación: los cambios de oficina pueden afectar en gran medida la cultura y las contrataciones futuras de la organización.
  5. RR. HH., debe ser una voz prioritaria entre los tomadores de decisiones o las partes interesadas, para impulsar la renovación de los espacios de cualquier empresa.
  6. Es primordial es que los diseñadores comprendan las iniciativas y los estándares con los que el equipo de RR. HH., trabaja. Esto ayuda a fortalecer la cultura de la organización con un enfoque centrado en el ser humano.
  7. Es posible dar vida a las iniciativas de RR. HH., tomando decisiones bien pensadas en cada paso de la renovación de un lugar de trabajo, para crear un panorama que sea accesible, atractivo, diverso, y seguro para todo el personal.

II. Objetivo: tener una sensación de seguridad

  1. En el regreso a la oficina los empleados notarán la diferencia entre estar y sentirse seguros.
  2. Pedir a los trabajadores que regresen implica convencerlos de un ‘regreso a casa’. Específicamente, se trata de advertir que estarán de vuelta en una casa remodelada.
  3. Esto debe hacerse gradualmente y acompañarse con eventos sociales como charlas de café, actividades al aire libre, y para que los empleados se familiaricen con su nuevo espacio.
  4. Recomendar a los equipos de RR. HH., que difunda cómo reconfigurar la oficina para influir en el comportamiento de los empleados y mejorar las experiencias en el sitio de trabajo.
  5. El espacio da forma al comportamiento, y a lo largo del tiempo moldea la cultura de una empresa. ¿Cómo pueden aprovecharse los puntos de trabajo para cambiarla?
  6. Las oficinas originan hábitos que fomentan que los colaboradores se apoyen entre sí. Un punto físico, virtual o una combinación debe poder generar confianza y conexiones sociales con matices que aumenten el compromiso, la innovación y la colaboración de los empleados.
  7. Es fundamental que los ejecutivos de RR. HH., se asesoren con expertos; que expongan sus necesidades con la finalidad de encontrar la mejor solución para el retorno de las personas al trabajo presencial o híbrido.
  8. Asimismo, es relevante conocer cómo los trabajadores adoptarán el aspecto de los nuevos cubículos y el mobiliario, y recopilar datos de comportamiento.
  9. El futuro será híbrido: la fuerza laboral trabajará desde ubicaciones remotas en cualquier momento. Para muchos, el papel tradicional de los espacios de trabajo se volverá obsoleto.
  10. Una encuesta encontró que 72% de las organizaciones basadas en oficinas desarrollan actualmente sus actividades en un entorno híbrido; 75% de los encuestados anticipa que no se tendrán lugares de trabajo dominantes en el futuro.

III. La oficina no será lo que solía ser

18. Los centros laborales experimentarán cambios significativos para atraer a la gente.
19. Se agregarán más áreas colaborativas, salas de reuniones, y tecnología, y ya no habrá zonas en las que se premia el estatus. RR. HH., juega el papel central en este proceso pues es la instancia que mejor conoce a los empleados de una empresa.
20. Cuanto más se busca la opinión de los colaboradores, mayores son las posibilidades de éxito. Cuando un personal está realmente involucrado en el proceso, es mayor la probabilidad que se quede. Debe encontrarse con su gente donde estén.
21. La empresa y sus clientes se benefician cuando RR. HH., está involucrado y retroalimenta a los trabajadores.
22. Asumir que sabemos cómo las personas quieren o necesitan usar el espacio puede ser contraproducente. Es siempre pregunta de manera directa, para descubrir información que no se conocía.
23. Es indispensable tener conocimientos que nos ayuden a comprender mejor cómo las personas se beneficiarán de las recomendaciones que se les hacen. Esto, a su vez, da resultados comerciales optimizados.
24. RR. HH., puede realizar varias capas de encuestas y foros para que los miembros del equipo compartan sus pensamientos con la organización. Esta información proporciona un flujo de conocimiento crítico de asociación.
25. La participación de RR. HH., y la representación de su ángulo del negocio debe contribuir a un diseño holístico, centrado en la cultura de la empresa. Por otra parte, está mejor equipado para crear espacios adecuados para cada arquetipo de trabajador.
26. Algunos de quienes regresarán a las oficinas están revitalizados para colaborar directamente con sus compañeros; otros quizá necesitarán espacios tranquilos y solitarios para cumplir con sus tareas asignadas.
27. RR. HH., tiene las bases para “dibujar” el mejor mapa posible de asientos. Es de suma importancia compartir con grupos de su personal para obtener comentarios sinceros y reflexivos.

IV. Confort, seguridad, e inspiración

28. La prioridad debe ser asegurarse de que el espacio sea cómodo, seguro e inspirador. Puede lograrse eligiendo diferentes materiales que semejen más las cosas a las que la gente está acostumbrada en casa (tapizados, cortinas, muebles, entre otros).
29. Las oficinas deben ser adaptables para la conectividad de los colaboradores híbridos, pero también brindar privacidad.
30. Para fomentar una colaboración altamente efectiva se recomienda eliminar cualquier brecha entre los trabajadores a distancia remotos y los presenciales.
31. Las empresas deben ser más flexibles con sus planes y pensar en términos de opciones para satisfacer las necesidades actuales, y que las soluciones escogidas puedan seguir funcionando dos o incluso cinco años después.

Resumen

El espacio da forma al comportamiento, y este a lo largo del tiempo moldea la cultura de una empresa. ¿Cómo pueden aprovecharse los lugares de trabajo para cambiarla? Esta es la pregunta clave de cara al regreso inminente a las labores presenciales y a la adopción del modelo híbrido.

Varias Fuentes

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