El New York Times publicó un par de artículos el 15 de agosto de 2015  sobre la cultura del lugar de trabajo en Amazon, titulados: Dentro de Amazon: grandes ideas para un golpeado espacio de trabajo y Jeff Bezos y empleados de Amazon se unen al debate sobre su cultura, ambos han generado todo tipo de rumores.

Muchos comentaristas se unen al ataque, mientras que algunos defienden las prácticas de Amazon. Las declaraciones están por todo el mapa, poniendo a Amazon como un imperio del mal hasta describir su cultura como una que es a propósito un reto y camino emprendedor.

¿Qué vamos a creer, y qué es lo que hace esta controversia dice sobre el lugar de trabajo moderno?

  1. Pensar en subculturas, no en una cultura individual.

No sorprende la disparidad de historias. Por mucho que a la alta dirección pueda gustarle que fuera así, raramente las organizaciones suelen tener una cultura uniforme. La cultura se define como las actitudes predominantes, lenguaje y comportamientos de un grupo.

  • En verdad, las organizaciones se componen de muchas subculturas, y desde una perspectiva relacional, hay tres tipos de subculturas: Control, indiferencia y conexión. 

En una organización típica cerca de un cuarto de las subculturas se centran en el control, en el que las personas con poder controlan y regulan sobre el resto.

  • Algunas subculturas de mando se vuelven abusivas cuando los gerentes van por la borda.
  • Estas subculturas explican las historias más duras que hemos leído acerca de Amazon, como gente llorando en sus escritorios después de haber sido sometidos a abusos y humillaciones en las reuniones.
  • En una subcultura de la indiferencia, la gente está tan ocupada que no tienen tiempo para desarrollar relaciones de apoyo.
  • Como resultado, las personas que trabajan en las subculturas de indiferencia por lo general se sienten sin apoyo, dejados de lado, o solos.
  • Estas emociones pueden hacerlos biológicamente vulnerables a la ansiedad, la depresión e incluso la adicción.
  • Aproximadamente la mitad de las subculturas en la organización promedio son subculturas de la indiferencia.

Las mejores subculturas son “subculturas de conexión”.

En estas culturas, las personas se sienten conectadas con sus colegas, líderes y clientes haciéndolos más entusiastas, enérgicos, resistentes y creativos, así como mejores en tomar decisiones.

  • El neurocientífico Matthew Lieberman describió la conexión humana como una superpotencia en un vídeoTEDxTalks, y de hecho lo es.
  • La conexión no sólo nos hace más productivos, sino que también nos hace más saludables y felices.

En libro más reciente, Cultura de conexión: La ventaja competitiva de compartir la identidad, la empatía y la comprensión en el trabajo se habla de que la conexión hace que las personas se desempeñen mejor, den un mayor esfuerzo, alineen su comportamiento con los objetivos de su líder, mejoren la comunicación, cooperen más y contribuyan al mercado de las ideas que impulsan la innovación.

  • Se trata de un conjunto de prestaciones que se combinan en una potente fuente de ventaja competitiva.
  1. El punto ciego del CEO

Si se tuviera que aconsejar al CEO de Amazon, Jeff Bezos, se le diría que no es sorpresa que no reconozca las subculturas terribles descritas en el artículo del Times.

Eso es típico con los CEOs. 

  • La gente pone una cara feliz cuando el jefe está alrededor. Debido a la renuencia a estar en persona, las encuestas de compromiso de los empleados son una necesidad para proporcionar la rendición de cuentas y mantener a los gerentes de subculturas responsables.
  • Y los resultados deben ser objeto de decisiones o la gente va a dejar de tomar el tiempo para responder honestamente a la encuesta e incluso van a dejar de participar por completo.
  • Además de ayudar a Bezos ver la disparidad entre lo que él personalmente experimento y la realidad para aquellos en otros niveles o en otros departamentos, sería importante mostrarle la investigación sobre cómo las subculturas de conexión mejoran los resultados y cómo las subculturas de control e indiferencia sabotean el desarrollo organizacional.
  • El desafío para Bezos estará en evaluar las subculturas a lo largo de Amazon y compararlos en términos de métricas de rendimiento.
  • Si así lo hiciera, llegaría a la misma conclusión que Google en su Proyecto Oxígeno de investigación: Los gerentes que conectan con las personas que lideran son los más eficaces.
  1. Sea intencional

En pocas palabras, se le diría a Jeff Bezos que el equipo de liderazgo de Amazon debe ser más intencional sobre influir subculturas en toda la organización.

  • Con intenciones ausentes, las subculturas derivan hacia la indiferencia de la gente.
  • Esta deriva natural es la razón por la que las grandes organizaciones tienden a ser máquinas y pierden el sentido de comunidad que hizo que la gente se preocupara y trabajara junta para superar los obstáculos y adversidades.
  • Tal vez esto es en parte del por qué la media de Fortune 500 es que una empresa sobrevive con menos de 50 años.

Si Jeff Bezos realmente se preocupa por una perspectiva a largo plazo de Amazon (y su propio legado como líder), sería prudente tomar una mirada más cercana en la transformación de las subculturas de control y la indiferencia a lo largo de Amazon hacia subculturas de conexión que le ayudarán a los amazónicos (y a Amazon , como resultado) a prosperar.

Fuente:

http://www.td.org/Publications/Blogs/Human-Capital-Blog/2015/08/3-Lessons-from-Amazons-Culture?mktcops=c.human-capital~c.mgmt~c.sr-leader&mktcois=c.culture-management~c.change-management~c.organizational-dynamics~c.engagement-motivation