La evolución del Director de RH al estratégico CHRO

El papel de jefe de recursos humanos (CHRO) se ha convertido en uno de los papeles más importantes en el equipo de liderazgo ejecutivo. Jack Welch, en su libro El ganar (2005), los estados de la función CHRO.

  • Sin lugar a dudas, el jefe de RH debe ser la segunda persona más importante en cualquier organización.
  • Desde el punto de vista del director general, este director  debe ser al menos igual a la CFO.

La función de recursos humanos en general y la CHRO, anteriormente el director de personal RRH,

  • Su papel tradicional desempeño de un papel administrativo en la mayoría de las organizaciones.
  • Sin embargo, en los últimos treinta años, la función de recursos humanos, y en especial el jefe de la función, se ha elevado.
  • Con este aumento ha estado viene aumento de la presión.
  • Examinar las tendencias que han llevado a la situación actual de la función CHRO y explora las presiones actuales que ofrecen oportunidades y retos para los que tienen el papel.
  • También presenta una guía para el resto del libro. Por lo tanto, vamos a primero describir la evolución de los recursos humanos de la década de 1980 a ahora, señalando algunas de las principales tendencias y acontecimientos que han afectado a la profesión y el papel CHRO. Entonces vamos a ofrecer una visión general del resto del libro.

Tendencias en RH

La década de 1980 surgimiento del concepto de recursos humanos estratégicos. 

James Walker (1980) revisó su libro sobre planificación de recursos humanos en la que señaló que una consideración en el desarrollo de un plan de recursos humanos fue la estrategia del negocio.

  • Hay poco conocimiento de la estrategia que existe en la comunidad de RH, y del Managemnet en general como tema reciente
  • La profesión de RH buscó alinear sus actividades con la estrategia, pero lo hizo en gran medida de una manera de poco impacto.
  • De los libros fundamentales en la alineación de RH, con la estrategia, Fombrum, Tichy y Devanna (1984) da conceptos como la dotación de personal estratégico, el sistema de evaluación como un control estratégico, y el diseño estratégico de los sistemas de recompensa.
  • Enfoque asume implícitamente que cada área de RH, debe alinearse en torno a la estrategia de la empresa y que el papel de la CHRO era asegurar de que existiera este ajuste vertical y coordinar a través de estas áreas para asegurar que sus actividades no entren en conflicto entre sí, creando así el ajuste horizontal.

La década de 1990: RH en la Mesa estratégica como socio del negocio

  • La década de 1980 los líderes de RRHH que hablan de la necesidad de estar “En la mesa del liderazgo ejecutivo” ser parte del equipo de liderazgo ejecutivo, responsable de la estrategia de desarrollo.
  • Los 90 los líderes de RRHH consiguen cada vez más esta posición. Libro de Dave Ulrich Campeones de Recursos Humanos1996 define el principal paradigma que oriente más pensamiento profesional de recursos humanos durante esta década.
  • En particular, el papel de socio estratégico ganó popularidad sin precedentes. Aunque esto no es necesariamente nuevo en términos de la definición de las actividades a través de la cual los líderes de RRHH pueden trabajar con los líderes de negocios para el éxito de la empresa, etiquetando el papel llamado la atención de los que están dentro y fuera de HR.
  • Ulrich describe una estructura básica modelo operativo de recursos humanos, que consistía en los siguiente:
  • Socios de Negocio (generalistas de campo)
  • Centros de Referencia (como especialistas funcionales de los distintos silos de recursos humanos)
  • Estructuras de los servicios compartidos (los aspectos más transaccionales de recursos humanos)

La década de 2000: Visibilidad e importancia de RH, incrementa la competencia

Las dos décadas anteriores vieron la necesidad de incrementar el papel estrategico del CHRO en visibilidad e importancia por razones de competencia

  • La década de 2000 vio aumentar su visibilidad e importancia a causa de una serie de fallos organizaciónales.
  • El estallido de la burbuja de las puntocom, fue rápidamente seguido por una ola de escándalos corporativos.
  • Ninguna otra compañía mejor ejemplifica esta transformación de Enron.
  • A finales de 1990, Ken Lay, presidente y director ejecutivo de Enron, había declarado: “Lo único que lo diferencia de Enron de nuestros competidores es nuestra gente, nuestro talento”.
  • Enron estaba en quiebra, y Lay, su sucesor CEO, Jeff Skilling, y director financiero Andrew Fastow de todo habían sido acusado y condenado.
  • Escándalos de la compañía de Enron, MCI-WorldCom, Qwest y Adelphia Communications llevaron a una creciente presión regulatoria sobre los requisitos de presentación de informes financieros de las empresas, en particular en lo ejemplifica con la Ley Sarbanes-Oxley.
  • Esta legislación, promulgada en 2002, el aumento de los requisitos de información financiera pública, creado responsabilidades penales personales para la declaración de datos inexactos, y aumentó la gobernabilidad bordo requerido.
  • Una segunda serie de escándalos sacudió el mundo de los negocios a finales de la década con la crisis financiera impulsada por el colapso del mercado de hipotecas de alto riesgo.
  • Rescates gubernamentales masivos de las empresas financieras y concesionarios aumentaron la supervisión del gobierno sobre muchos aspectos de las operaciones de la firma, no menos importante de los cuales era salarios de los ejecutivos.
  • Este intervencionismo del gobierno se reflejó, y hasta cierto punto estimulado, por una desconfianza pública de las grandes instituciones en general y los ejecutivos corporativos en particular.
  • Además del TARP existente (Troubled Assets Relief Program) los reglamentos, la Ley de Reforma Financiera y Protección del Consumidor Dodd-Frank de 2010 impuso la regulación adicional de la industria financiera.

Ambos eventos traumáticos han saltado aún más el papel CHRO en el centro de atención.

  • Los escándalos de los primeros de la compañía resultaron en una mayor supervisión a bordo de la sucesión, compensación y gestión del desempeño de los altos directivos.
  • Los escándalos más recientes se han centrado cada vez más atención a bordo de CEO pagar y evaluación de riesgos.
  • En consecuencia, el tiempo que pasan CHROs con miembros de la junta se ha incrementado, y el papel fundamental que desempeñan ha amplificado el riesgo inherente a su función.
  • Los que gestionan eficazmente este nuevo papel puede alcanzar nuevas alturas en el estado y el impacto; se les pedirá a los que no lo hacen con rapidez para dejar la compañía.

Sumario para alentar al impacto del CHROs

Este resumen se destacan algunas de las principales tendencias y acontecimientos que subyace en el papel cambiante del CHRO.

  • Aunque existían estos eventos en puntos discretos en el tiempo, su impacto perdura.
  • Ellos han sido responsables de la creación de los requisitos para CHRO de hoy.
  • Aunque ciertamente ampliaron las responsabilidades, la visibilidad y el impacto de la función, sino que también crean un conjunto de presiones que hacen que el papel a la vez desafiante y difícil.

Los retos de los CHRO’s

1.- Las expectativas y las demandas que se le han subido dramáticamente. CHRO hoy enfrentan 5 presiones generales que hacen el trabajo crítico y extremadamente difícil.

2.- Primeros trato con las presiones de fuera de la organización

3.- últimos emanan desde el interior de la empresa.

I.-Análisis de las Fuerzas Externas

1.-Las presiones de la competencia son las fuerzas que han cambiado el panorama de la competencia en los últimos decenios. 

  • La globalización dio lugar a un creciente número de competidores de todo el mundo, cada uno con su propio ejemplo de fuerza para el único, mano de obra barata, altamente talento innovador, mayor conocimiento local, o alguna otra cosa.
  • La globalización también ha aumentado la competencia de costos, lo que resulta en CHROs ‘tener que encontrar maneras de aumentar la productividad de sus empresas.
  • Mientras que la competencia de costos requiere obtener el costo de la organización, la construcción de una fuente de ingresos cada vez mayor requiere un enfoque en la innovación.
  • Por último, todas estas presiones juegan un papel en el desarrollo de una guerra global por el talento.

2.-Presiones reguladoras describen el entorno regulatorio cada vez más hostil que sigue teniendo un impacto en las empresas, en particular en los Estados Unidos. 

  • En la década de 2000, la Ley Sarbanes-Oxley aumentó los requisitos de información y de gobierno de las empresas.
  • La crisis financiera de 2008-2009 puso un mayor énfasis en la gestión de riesgos de ambos organismos de vigilancia gubernamentales y grupos de accionistas.
  • Esto también dio lugar a una política pública más activista, el los poderes ejecutivos, y las agencias reguladoras sintió la necesidad de ejercer un mayor control sobre la toma de decisiones corporativas para evitar otra crisis.
  • Por último, el acto de reforma de salud aprobada en 2010 aumentará la regulación gubernamental de una serie de aspectos del seguro de salud y la prestación de atención de salud.

II.-Fuentes Externas

3.-Dentro de la empresa es el CEO. 

  • El papel CHRO ha crecido en importancia, estos agentes interactúan cada vez más con el director general y lo hacen de una manera que es única en relación con algunos de sus colegas C-suite.
  • La guerra por el talento ha llamado la atención de la mayoría de los CEOs de hoy, y están exigiendo que el CHRO asegurar que la empresa tiene éxito en esta área.
  • Hay un número de personas inteligentes y altamente ambiciosos juntas, en el equipo de liderazgo ejecutivo, el conflicto es inevitable.
  • Por lo tanto, CHROs enfrentan a la presión de reaccionar a estas dinámicas de equipo y gestionarlos de una manera que da lugar a la toma de decisiones funcionales y las comunicaciones interpersonales.
  • Una serie de líderes en la industria financiera obtuvo grandes paquetes de compensación justo antes del colapso de la industria, la remuneración de los ejecutivos ha llegado a la vanguardia de las discusiones públicas.
  • Los CEOs presionan al CHRO para asegurarse de que el paquete de pago de los CEO sea competitivo, pero teniendo en cuenta la subjetividad del significado de la competencia, esto crea otra presión para el CHRO.

4.-En el otro lado de la mesa es la presión de la junta directiva. 

  • Muchos directores generales y otros altos ejecutivos quieren maximizar sus paquetes de pago, las juntas tienen cada vez más presión para mantener los paquetes hacia abajo.
  • Cada vez mas las juntas examinan en cuanto a sus funciones de gobierno y gestión de riesgos en la representación de los accionistas.
  • Finalmente, después de una serie de que los altos perfiles son despidos varios CEO, la importancia de la sucesión ejecutiva ha aumentado dramáticamente.
  • En todas estas áreas, la CHRO debe reaccionar a las presiones ejercidas por la Junta.

5.-Externamente, la gente ve la CHRO como el líder de la función de recursos humanos, y que la función está bajo una creciente presión. 

  • Las organizaciones que compiten cada vez más de su capital humano, las demandas de recursos humanos se han incrementado, y las funciones de recursos humanos deben ser más hábiles en las áreas de talento que atrae, la sucesión ejecutiva, desarrollo de liderazgo, y prácticamente todos los demás aspectos de los procesos de recursos humanos.
  • Al mismo tiempo que las demandas están aumentando, la función se le pide para satisfacer estas demandas con menos recursos.
  • Por último, la CHRO debe prever la creciente demanda con menos recursos, pero lo hacen con una función que muestra las brechas de talento significativos.
  • Por lo tanto, CHROs enfrentan la presión de construir el talento de la organización de recursos humanos, mientras que elevar simultáneamente el juego de la organización.

Retos, para los CHROs

  • -Jugar múltiples roles, y son esos papeles principales.
  • Se requiere para tener éxito en cuanto a la obtención de resultados y cómo desarrollar una perspectiva y un conjunto de habilidades para desempeñarse en el papel con eficacia.
  • -Arte y Ciencia de los RH.
  • Esta es la combinación de la ciencia en términos de herramientas y marcos probados, así como el arte de saber intuitivamente cómo manejar la variedad de situaciones que CHROs encara en su papel.
  • -Las áreas críticas para una CHRO son para hacer frente a la ética, el talento, la vision y el coaching.
  • Se identifican las siete funciones de CHROs, cinco de los cuales comprenden la estructura de RH.
  • -El asesor estratégico para el papel equipo ejecutivo implica compartir la experiencia de personas como parte del proceso de toma de decisiones, así como la conformación de cómo el capital humano de la empresa encaja en su estrategia.
  • -Implica las actividades centradas específicamente en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa.
  • -Juega el papel de arquitecto de talento requiere que CHROs ayude al equipo ejecutivo de ver la importancia del talento, identificar existente y espera que futuras brechas de talento, y llegar a poseer la agenda talento.
  • -Dos roles, con la única diferencia importante que gira en la atención se centra exclusivamente en las cuestiones relacionadas con el talento de alto potencial y liderazgo de alto nivel frente a los problemas con respecto a la totalidad de la plantilla.
  • -La naturaleza entrelazada de talento y asesoramiento estratégico.
  • -La importancia del compromiso de los empleados para el éxito de la empresa y la necesidad de contar con líderes eficaces que puedan construir ese compromiso.

La optimización de la gestión del talento. 

Muestra cómo los líderes de RRHH pueden involucrar a los líderes de otras disciplinas mediante la aplicación de la lógica de sus modelos de negocio probados a las preguntas vitales sobre el talento y el capital humano.

  • CHROs en la formación y el mantenimiento de la cultura.
  • El consejero y arquitecto de talento roles estratégicos que tuvo que jugar al tomar este papel después de la quiebra cerca de Tyco.
  • El papel único que juega el CHRO en el talento y la estrategia cuando se trabaja para un contratista del gobierno.
  • Los equipos de liderazgo de alto nivel se componen de individuos muy inteligentes, muy ambiciosos, y altamente competitivos que se espera que trabajen juntos.
  • Cada individuo tiene sus propias debilidades personales, y la dinámica que surge cuando todos se lanzan juntos pueden dar lugar a conflictos significativos que CHROs se encuentran en el centro de.
  • Este papel es amplio y puede implicar cualquier cosa, desde el asesoramiento del comportamiento o el desempeño de ser la caja de resonancia personal para el director general.
  • El reto que un CHRO puede encontrar cuando el presidente, consejero delegado, y otros miembros del equipo directivo a encontrar sus agendas, personales o profesionales , en conflicto. Adaptar su estilo al estilo de cada director general.
  • La necesidad de CHROs identificar sus valores personales y marca.
  • Cómo perciben CHROs fortalezas y debilidades de sus CEOs en relación con los recursos humanos.
  • CHROs encontrar cada vez más involucrados en las interacciones con el consejo de administración, y esto es un papel que se han indicado como el que estaban menos preparados para cuando entra el papel CHRO.
  • El papel de la CHRO con la junta directiva y proporciona una guía útil para la forma de fortalecer este vínculo.
  • Aproximadamente la mitad de las veces CHROs pasan con el tablero es de alrededor de cuestiones salariales ejecutivos.
  • Los principales problemas y desafíos que surgen en torno a salarios de los ejecutivos y proporciona algunas sugerencias sobre cómo tener éxito en esta área.

Quinta parte describe el papel crítico que juega CHROs en la dirección y la transformación de la función de entregar valor para la empresa. 

  • Plan de 100 días para entrar en el papel CHRO y la elaboración de una estrategia para transformar la función.
  • El reto de la transformación de una función de RRHH grande, institucionalizada para cumplir con las nuevas exigencias competitivas de la industria energética.
  • Como realizar una transición efectiva hacia un nuevo papel CHRO en una nueva empresa en una nueva industria.
  • Estructuras de recursos humanos innovadores que están siendo utilizados por las empresas de éxito hoy en el Capítulo Veinticuatro.
  • La función de recursos humanos ha apoyado una cultura cambiante y la estrategia de Unilever en los últimos años.
  • CHRO para centrarse en lo que CHROs debe hacer y poseer con el fin de ser eficaz, sobre todo desde la perspectiva del CEO.

Sugieren cómo y qué CHROs tienen que ser capaces de hacer para ayudar a su CEO éxito. 

Él describe la naturaleza cambiante de la función CHRO, así como lo que se necesita para tener éxito en ese papel.

Características demográficas de CHROs tanto en Estados Unidos como a nivel mundial.

Las cuatro áreas críticas de conocimiento que CHROs necesidad de desarrollar con el fin de tener éxito.

El papel CHRO se ha expandido rápidamente y la transformación en los últimos veinte años.

Nadie libro podría cubrir de forma exhaustiva todos los aspectos de la función de la CHRO, y no puede hacerlo de una manera que no podría ser anticuado dentro de diez años.

El contenido de este libro se basa en hasta a la fecha de la investigación sobre el papel CHRO y ha sido desarrollado por los que actualmente más en contacto con lo que define a la eficacia en el papel.

Fuente: http://www.shrm.org/publications/books/pages/excerpt–chiefhrofficer.aspx#sthash.5TTuHM7p.dpuf