Deloitte creó bastante revuelo entre los empresarios cuando el grupo de consultoría global dio a conocer su Nuevo sistema de gestión del rendimiento en 2015 a través de la revista Harvard Business Review.

El nuevo sistema elimina los engorrosos sistemas numéricos de calificación, la retroalimentación de 360 grados y “objetivos en cascada” que intentan vincular los objetivos de los empleados a las estrategias globales de la organización.

El nuevo sistema de Deloitte se ha lanzado como programa piloto para 10% de los empleados de TI y gira en torno a cuatro preguntas que los supervisores y jefes de equipo preguntan sobre los empleados individuales.

Estas preguntas y el proceso han generado debate entre los ejecutivos y líderes de recursos humanos acerca de la eficacia y el rigor de la utilización de sólo un proceso para revisar el desempeño laboral.

El interés en la iniciativa de Deloitte, sin embargo, apunta a una tendencia más grande a medida que más empleadores buscan maneras de reinventar las evaluaciones de desempeño y reformar este proceso para el siglo XXI.

Estamos viendo un gran cambio en la manera en que las empresas ven a los sistemas de gestión de rendimiento.
  • En los últimos dos o tres años, las cosas han empezado a cambiar a medida que más empresas están desechando tradicionales procesos de gestión del rendimiento y están en busca de nuevas maneras de evaluar el desempeño de manera más rápida, eficiente y con mayor precisión.

Los procesos tradicionales de evaluación del trabajo se basan en modelos del siglo XIX que fueron arraigados en la Revolución Industrial y la rápida expansión de las corporaciones estadounidenses.

  • Los sistemas fueron adoptadas por la mayoría de las empresas y se atrincheraron en la cultura corporativa de los Estados Unidos durante el siglo XX con algunas adaptaciones, por ejemplo, los sistemas desarrollados por General Electric Corp. en la década de 1980.
  • Los modelos tradicionales se perpetuaron por el software de gestión del rendimiento que fue desarrollado en la década de 1990 y principios de los 2000, todavía utilizados por la mayoría de los empleadores de Estados Unidos.
  • Los paquetes de software de gestión del rendimiento que la mayoría de las empresas utilizan hoy fueron desarrollados hace 10 o 15 años, los cuales han envejecido.
  • Y la forma en que trabajamos y nos comunicamos con los demás ha cambiado drásticamente desde entonces, por lo que el software no es un reflejo de la realidad en la mayoría de los lugares de trabajo hoy en día.

La apertura al cambio

Por años, investigaciones han indicado que los sistemas de gestión del rendimiento corporativo estaban maduros para el cambio.

Por ejemplo, un informe publicado en el año 2000 declaró que:

  • Se necesita mayor apoyo ejecutivo para la gestión del rendimiento y una mayor participación de los empleados en actividades de desarrollo a fin de que los sistemas de gestión del rendimiento se conviertan en una verdadera herramienta para ayudar a atraer y retener talento.
  • Mientras que muchos líderes empresariales han reconocido que se necesita un cambio, nada sustancial ocurrió hasta 2012, cuando Adobe Systems Inc. se deshizo de su sistema de gestión del rendimiento tradicional para un proceso drásticamente racionalizado y simplificado.
  • Microsoft Inc. siguió el ejemplo de Adobe varios meses más tarde cuando los funcionarios anunciaron que se estaban deshaciendo del sistema tradicional de la compañía para un proceso más simplificado.

Los cambios anunciados por este tipo de empresas de alto perfil crearon una especie de reconocimiento del momento para las empresas de todo el mundo.

Cuando los líderes empresariales se enteraron y vieron lo que estaban haciendo Adobe y otras empresas, entonces los siguieron.

  • La mayoría de las empresas se volvieron ansiosas por abandonar los procesos antiguos y crear algo nuevo y una compuerta de cambio abierto.
  • Se afirma que dentro de cinco años, la forma en que las empresas evalúan y gestionan el rendimiento de sus empleados será radicalmente diferente.

Gerente de equipo

Los sistemas de gestión del rendimiento estarán más enfocados a un equipo-líder.

  • En lugar de recoger datos de rendimiento una vez al año o una vez al trimestre, las revisiones serán más frecuentes y en tiempo real.
  • Los datos de rendimiento recogidos serán más constantes y más en relación con lo que los equipos de negocios están haciendo en este momento, en lugar de revisar lo que hicieron hace seis meses o un año.
  • Este tipo de retroalimentación sobre el desempeño acumula los datos de un líder del equipo para que puedan obtener una mejor imagen del trabajo de su equipo.

Los líderes deben responder a tres preguntas básicas acerca de sus equipos:

  • ¿Cuáles son las características y capacidades de los miembros del equipo?
  • ¿Qué están haciendo?
  • ¿Cómo lo hacen?

Su objetivo central es obtener los mejores y las más precisas evaluaciones de desempeño, y los jefes de equipo deben tener las herramientas que proporcionen las respuestas a estas preguntas.

Es por esto que los sistemas de gestión del rendimiento deben convertirse en un equipo centrado en el líder.

Realmente, HR tiene el poder en este momento para influir y mejorar este proceso. No es momento de buscar a tientas pues los líderes empresariales están buscando el cambio.

La simplicidad es la clave

Al examinar los procesos de gestión del rendimiento en Deloitte, se encontraron con que de forma acumulativa, la organización:

  • Usó casi 2 millones de horas de trabajo en las evaluaciones de desempeño.
  • Gran parte del trabajo se gastó en el desarrollo de metas poco realistas, en llenar formularios y en la evaluación de las clasificaciones de empleo.
  • Además, los datos obtenidos en el desempeño laboral tuvo poca o ninguna aplicación práctica para los líderes del equipo y se aplicó hacia las metas y estrategias de negocios globales.
  • Su objetivo debe ser el de dirigir el esfuerzo en un proceso que tenga un impacto directo en la mejora del rendimiento de una organización.

Una encuesta de Deloitte de 3.000 ejecutivos de empresas de todo el mundo encontró que:

  • 58% de los encuestados informó que no creían que los procesos de gestión del rendimiento de la compañía los llevaron al compromiso ni al alto rendimiento.
  • Docenas de otros proyectos de investigación sobre la gestión del rendimiento realizados en los últimos 10 años han llegado a conclusiones similares.
  • Se ha encontrado que los CEOs quieren el cambio y están buscando a ejecutivos de RH para hacer ese cambio.
  • Irónicamente lo mejor que pueden hacer los RH es ignorar al CEO y concentrarse en los líderes del equipo.
  • Asimismo, el sistema debe ser simple y entre más simple, mejor.

El punto es entender y estar dispuestos a cambiar y adaptarse.

Hay un enfoque radical para lograr simplicidad mediante la supresión de todas las evaluaciones numéricas y los esfuerzos de retroalimentación de 360 grados. “Los datos obtenidos a través de estos procesos son defectuosos inherentemente.”

¿Cómo puede RH llegar a ganar y retener toda credibilidad si se aboga por el uso de datos erróneos, sobre procesos obsoletos?

  • Sin embargo, se dice que se necesita un cierto nivel de retroalimentación de cada persona en un equipo de trabajo.
  • Pero la necesidad de simplicidad es lo más importante.
  • Directores generales y otros altos directivos quieren que sus puestos de trabajo sean simplificados y no responderán bien a cualquier proceso que se sume a su carga de trabajo o que sea demasiado complicado.

La profesión de recursos humanos tiene que reinventarse a sí misma a través de la simplicidad.

Simplificar y hacer que los sistemas de gestión del rendimiento sean más sensibles y reflexivos de la forma en que trabajamos hoy en día, es realmente una gran tendencia que va a conducir la forma de gestión que operará en el futuro.

Fuente: http://www.shrm.org/hrdisciplines/orgempdev/articles/pages/