La gestión del rendimiento debe ser diseñado para apoyar los cambios:

  • Pasar del nivel de organización a los jefes de equipo.
  • Pasar de ser una dependencia de grandes datos al uso eficaz de los datos inteligentes
  • Cambio de la misión de los líderes del equipo y de proporcionar retroalimentación, al desarrollo, a través del coaching.

 Marcus Buckingham experto en Capital Humano, establece y manifiesta que crear cambios “radicales“, son necesarios para apoyar a los líderes, los motores de éxito más importantes del equipo de negocio, en sus esfuerzos para gestionar el rendimiento y aumentar la participación en la fuerza laboral.

“Hay cambios fundamentales y radicales que ocurren en el lugar de trabajo”

  • Este cambio incluye dejar de enfocarse en el nivel organizacional y prestar atención a los líderes de equipo.
  • Pasar de depender en el big data hacia el uso eficaz de los datos inteligentes.
  • Cambiar la retroalimentación por el coaching.

Cuando se estudia y analiza el rendimiento, es importante darse cuenta de que existe un rango entre los equipos que realizan el mismo trabajo en la misma empresa.

No hay tal cosa como el “modo Google ” pues:

  • Lo que pareciera trabajar en Google puede variar enormemente según el equipo en que uno se encuentre.
  • Ya sea que se mida como productividad, porcentaje del compromiso de los empleados, satisfacción del cliente o los días de trabajo perdidos, usted encontrará un rango significativo en la medición de rendimiento y desempeño.

La función de RRHH en los nuevos tiempos

  • Averiguar qué es lo que los equipos de alto rendimiento están haciendo y los demás no.
  • Si quiere construir una gran organización, no se puede construir desde el centro. Se tiene que construir con montones y montones de equipos, líder con líder. Ellos son lo que hacen la diferencia.

El gran problema es que: No se construyen herramientas y sistemas para los líderes del equipo

  • En cambio, los sistemas de aprendizaje y gestión del rendimiento se construyen para la organización.
  • Hemos construido un sistema completo para debilitar a las mismas personas que pueden impulsar el compromiso.

Cualquier persona que dirige un equipo tiene que ser capaz de responder a tres preguntas:

1.- ¿Cuáles son los puntos fuertes de mi equipo?

2.- ¿Qué están haciendo en este momento?

3.- ¿Cómo se sienten?

Actividades del líder

  • Cada semana, un líder de equipo debe llevar a cabo una radiografía del rendimiento, es decir, registros con cada miembro del equipo sobre el trabajo que se hará a corto plazo.
  • Estas breves conversaciones permiten a los líderes establecer las expectativas para las siguientes semanas, revisar prioridades y proporcionar coaching.
  • Los mejores líderes de equipo saben que las metas puestas en el sistema de gestión del rendimiento a principios del año, ya son irrelevantes para la tercera semana del año.

Una cosa que hay que evitar en estas reuniones es la retroalimentación

  • Nadie quiere retroalimentación.
  • Queremos atención, y sobre todo dirigir la atención.
  • No me diga cuál es mi posición; ayúdame a mejorar.

Basura dentro, basura fuera. Descubrir el poder de los datos

  • Los líderes de equipo necesitan herramientas que les den en tiempo real, datos fiables que se puedan presentar al CEO para impulsar el negocio.
  • Tenemos que alejarnos de ciertas herramientas que ya tenemos pues mucha de la información en la que se confió, en este momento es “basura”.
  • El peor culpable: los datos que clasifican el rendimiento, basados en la lógica de que “podemos entrenar a un ser humano para que sea un evaluador confiable de otro ser humano”.

La investigación sobre las calificaciones

  • Se encontró que el 61% de la variación en las calificaciones podría explicarse por las percepciones individuales de los evaluadores.
  • El rendimiento real representó sólo el 21% de la variación.
  • “Las calificaciones revelan más sobre el evaluador que sobre del calificado”.
  • Entonces, ¿cómo pueden los empleadores capturar la visión de desempeño de un líder de equipo sin caer en lo que los investigadores denominan “efectos idiosincrásicos del evaluador”?

Las herramientas que impulsan el rendimiento de las empresas

  • Para medir cómo planea cada jefe guiar a cada miembro del equipo.
  • “Resulta que todos somos fiables evaluadores de nuestras propias intenciones y sentimientos”.
  • La herramienta es sólo una breve encuesta que pregunta a los jefes de equipo por lo menos cuatro veces al año a algunas preguntas acerca de lo que piensan hacer con cada uno de sus miembros: ¿se merecen una promoción?, o ¿necesitan más formación o acción correctiva?
  • Al contestar estas preguntas, la organización va a ver, trimestre a trimestre, lo que debe hacer con cada miembro del equipo, basándose en el juicio del líder.

Todos estamos en el negocio de la naturaleza humana

  • El negocio debe ayudar a la gente a descubrir lo que pueden llegar a ser.
  • El proceso del coaching bien llevado, estructurado y no comercializado, apoya a que los talentos se autodescubran en los resultados de su capacidad predictiva.
  • El poder de la naturaleza humana es que la naturaleza de cada persona es única.
  • El desafío para los recursos humanos es tomar lo que es único en la gente y ayudarles a convertirlo en algo útil y de trascendencia.

Fuente: http://www.shrm.org/publications/conference-today/articles/pages/marcus-buckingham.aspx#sthash.52jZqtKk.dpuf