Por.- Ram Charam, consultor de la alta dirección

Los CEO de todo el mundo están decepcionados de su gente de Recursos Humanos, ya que esperaban que sus ejecutivos de alto nivel, como los líderes de RH, se posicionaran al igual que sus directores financieros como ejes de resonancia y socios de confianza; de ahí el cambio de denominación a CHRO (Chief Human Resources Officer).

La realidad es que la mayoría de los RH son generalistas orientados a los procesos, tienen experiencia en beneficios al personal, compensaciones y las relaciones laborales. Se centran en los asuntos internos, tales como: la participación, el empoderamiento y la gestión de los asuntos culturales.

Los líderes de negocios quieren basar las habilidades de RH en la vinculación de las personas y los megadatos para el diagnóstico de las debilidades y fortalezas de la organización, con el fin de encontrar un sistema más adecuado entre los empleados, los puestos de trabajo y asesorando en las implicaciones del talento en la estrategia organizacional.

Lo que aún no pueden hacer muy bien es relacionar las necesidades reales de las empresas con las acciones concretas:

  • Es decir en la toma de decisiones clave, así como grandes dificultades al analizar los porqués  las personas o la organización no saben cómo son sus objetivos de rendimiento del negocio.

Cualidades distintivas comunes de los CHRO:

  • Haber trabajado en operaciones de ventas, servicios o de fabricación o finanzas.
  • Seguimiento de promociones clave y planificación de la sucesión.

Llegó la hora de dividir el área de Recursos Humanos

La tendencia propuesta es eliminar la posición de CHRO y RH, dividirla en dos áreas.

1.- Una podría llamarse RH-A (para la administración).

Teniendo la función de gestionar principalmente compensación y beneficios. Se informaría al director financiero, que se tendría que ver la compensación como un imán de talento, no sólo un coste importante.

2.- El otro, RH-LO (para el liderazgo y organización).

Se centraría en la mejora de las capacidades de las personas de la empresa y se informe al CEO.

  • RH-LO estaría dirigido por altos potenciales de las operaciones financieras o cuya actividad de conocimientos y habilidades de las personas, les den una gran posibilidad de alcanzar las dos capas superiores de la organización.
  • Líder RH-LO construiría su experiencia para analizar el desarrollo de las personas, la evaluación del funcionamiento interno de la empresa, y la vinculación de su sistema social con su desempeño financiero.
  • Ellos también llaman la parte empresarial a los procesos de gestión de talento de RH-LO.
  • Después de unos años los altos potenciales se moverían a cualquiera de los trabajos horizontales o superior a nivel de gestión de la línea.
  • En cualquiera de los casos que continuarán aumentando, en el área financiera FC-LO, sería visto como un paso evolutivo y más un ejercicio de entrada.

Esta propuesta es sólo un esbozo. Pero el problema con los RH es real. De un modo u otro, se tendrán que ganar la perspicacia de negocio necesario para ayudar a las organizaciones a rendir al máximo.

 

 

https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr