En la lucha de la empleabilidad , el talento de mayor edad es el que se está llevando las contrataciones 

  • A pesar de que muchos se acercan o rebasan la edad de jubilación, las empresas aún requieren de sus servicios.
  • Datos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) indican que en 2014 el bloque poblacional que reportó el mayor incremento fue el de los asegurados de 60 a 69 años, que creció 7% y el de 50 a 59 años, con 6.9% y el sector de 20 a 29 años creció solo el 4%.

Las empresas que buscan talentos están volteando a ver a los mayores de 50 años, se empiezan a revalorizar a este tipo de trabajadores en el mercado laboral debido a su amplia experiencia, la cual es más solicitada en ciertos sectores, como en el automotriz, energético, comercial y comunicaciones. Así mismo las empresas empiezan a tomar en cuenta la disposición para conservar el empleo que ofrecen de quienes rebasan los cincuenta años.

Esto ha permitido a las organizaciones reducir costos de capacitación y evitar la rotación de personal joven. En contraste a esto el empleo para los trabajadores de menor edad ha crecido a un menor ritmo.

Datos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) indican que en 2014 el bloque poblacional que reportó el mayor incremento fue el de los asegurados:

  • 60 a 69 años, que creció 7%.
  • 50 a 59 años, con 6.9 %.

Los menores de 39 años tuvieron las tasas más bajas

  • 20 a 29 años creció 4%.
  • 30 a 39 años, 3.1%.

En 2013 la tendencia fue similar, el grupo que tuvo mayor crecimiento fue el de

  • 50 a 59 años, con 6%.
  • 60 a 69 años con 4.9%.
  • 20 a 29 años fue el de menor crecimiento con 1.9%.

Datos del INEGI muestran que la población ocupada de 50 a 59 años reportó una tasa de crecimiento anual de 3.4% al cuarto trimestre de 2014, que es la más alta respecto de grupos de edad menores, o de 15 a 49 años. 

En cambio, los grupos de 20 a 29 y 30 a 39 años, reportaron decrementos a tasa anual de 2.4% y 0.79%, respectivamente entre 2013 y 2014.

Al cierre de 2014

  • Había 7 millones 452 mil 339 personas ocupadas de 50 a 59 años,que representan 15 por ciento de la población ocupada total.
  • Este dato es mayor al 14.4 por ciento del total ocupado que representaron en 2013, del 13.5 por ciento de 2010 y del 12.3 por ciento observado en 2005.

El mercado laboral valora el talento de las personas mayores de 50 años, pero son los sectores más especializados los que demandan más este tipo de personal.

Los adultos en los sectores de;

  • Energía y telecomunicaciones, y en el comercio las áreas relacionadas con ventas son contratantes de este segmento. 
  • En los sectores especializadosse contrata a personal experimentado en mandos medios y en áreas como el comercio, en niveles operativos. 

Un balance en las capacidades de los sectores jóvenes y adultos

  • Las capacidades tecnológicas de los jóvenes son muy deseables
  • Mayores de edad ofrecen además de experiencia, más disposición para conservar su empleo,lo cual es valorado

Con estos datos nos llevan a orientarnos a que se esta desarrollando la cultura de no discriminación por:

  • Edad al momento de contratar
  • Mayor impacto sobre el valor del conocimiento técnico de los profesionales.
  • Experiencia y el sueldo pueden estar ligados a una cierta edad y cuando yo tengo una necesidad con una compañía lo que busco primero es la experiencia profesional (…)
  • De puestos de dirección hacia arribasí buscan personas con mucha experiencia, entonces ahí sí están muy ligados a la edad.

Así mismo encontramos que los salarios con mejor remuneracion ligado a los trabajadores mayores. Pero es que muchos puestos se piden cinco años de experiencia, es claro que no le darían el puesto a a un joven recién egresado, por lo regular el sueldo va en relación al beneficio que vas a tener como empresa al contratar bajo este perfil.

Con la contratación de trabajadores mayores, la productividad sube porque la rotación es baja. La generacion de los baby boomers la generacion mayor son personas que bajo su perfilamento, son más leales a la empresa que les dio la oportunidad y al darse cuenta de la dificultad laboral, ya no están tratando de moverse por cierta cantidad economica

Estos datos nos confirman la tendencia mundial de una generación que no se quiere retirar:

  • Aproximadamente un 25% de la población (en el caso de los Estados Unidos) pertenecen a esta generación. Para el año 2030, la edad de los Baby Boomers en proporción estará en un 55%. Si esta generación busca el liderazgo organizacional las organizaciones tienen fuertes retos, para desarrollar su posicionamiento.
  • Los Baby Boomers en condiciones de jubilarse en 2015, las empresas de todo el mundo se enfrentan a una brecha de talento en expansión dentro de sus filas de alta dirección. 
  • Un estudio encontró que casi un tercio de los líderes de RRHH informaron que sus organizaciones están luchando para ocupar puestos de alta dirección. 
  • Aproximadamente el 60% de los líderes de RRHH creen que los planes de sucesión se ha convertido en una parte superior reto del desarrollo organizacional.
  • Lo que está en relación con este caso es que, literalmente, el futuro liderazgo en algunas organizaciones globales está en una situación crítica.
  • Hay más en juego, que sólo la jubilación de los Baby Boomers. 

Los enfoques importantes que las empresas deben tomar para encontrar, desarrollar e inspirar a los líderes deben cambiar

Algunos jóvenes no quieren llevar el liderazgo

Según el informe La Fuerza de Trabajo Global a través de la Encuesta de Liderazgo, que se llevó a cabo en febrero y marzo de 2015, podemos detectar ciertas tendencias crecientes en los trabajadores como:

  • Tienen poco interés en asumir funciones de alta dirección. 
  • Los investigadores plantearon la pregunta: “¿Quieres ser CEO?” A un grupo de ejecutivos de alto nivel. Las respuestas que recibió fueron sorprendentes:

Entre los casi 550 ejecutivos encuestados, aproximadamente un tercio (31 por ciento) o bien no quieren el trabajo o eran ambivalentes acerca de convertirse en el máximo ejecutivo de la organización.

Las respuestas fueron una revelación:

  • Indica una tendencia a alejarse de los ejecutivos que se pegan a lo que pensamos de carreras como tradicionales.
  • El hecho de que los empleados no están interesados en tomar roles de liderazgo de alto nivel está creando un enigma para las empresas que necesitan desesperadamente de encontrar formas de atraer y desarrollar a estos líderes reacios. 
  • Algunas empresas han tenido éxito mediante la redefinición de los roles de liderazgo y apelando directamente a los intereses y aptitudes personales de los candidatos.
  • Las personas están adoptando el liderazgo en virtud de sus acciones y el impacto de sus decisiones. 
  • Empleo y experiencias de vida ahora son los títulos de trabajo para el triunfo de estos momentos.
  • Por lo tanto, las empresas tienen que redefinir, lo que entendemos por liderazgo más allá de sólo descripciones de puestos de trabajo.

Los nuevos enfoques de la definición y desarrollo de liderazgo están cambiando la forma en que las empresas evalúan el desempeño de los empleados y como proporcionan retroalimentación. 

¿Cómo se manifiesta una brecha generacional?

Según la encuesta WorkplaceTrends 2015 ha revelado que los empleados anhelan, dirección de carrera personalizada y asesoramiento; así como quieren retroalimentación de corriente y constante en lugar de una evaluación anual de rendimiento.

  • Pero los empleadores no están aprovechando la tecnología y la información disponible para obtener información sobre el rendimiento de los empleados y proporcionar retroalimentación constructiva. 
  • De acuerdo con los resultados de la encuesta, menos de una cuarta parte de las empresas de todo el mundo están utilizando tecnología avanzada para obtener información sobre el rendimiento de su gente y la eficacia de los esfuerzos de desarrollo de talento de su organización. 
  • Sólo el 23 por ciento de los encuestados están utilizando “big data” para medir el impacto de desarrollo de liderazgo
  • Mientras que el 21 por ciento informó que utilizan el análisis de datos para predecir y medir los resultados de formación y desarrollo.

La conclusión es que las empresas necesitan repensar sus estrategias de gestión del talento y compromiso de los empleados. Hay que mediar entre el talento joven, así como el de experiencia. A lo jóvenes no les queda más que seguir preparandose e innovando, para explotar su diferencial, a los mayores no les queda más que seguir aportando y adquirir una actitud abierta al cambio, como en el aprendizaje.

Así que los programas de desarrollo profesional de los empleados es personalizado, las herramientas de evaluación y de seguimiento, así como un enfoque en la redefinición y el liderazgo que los re-enganche en todos los niveles, nos ayurán a crecer en la innovación y capacitación para superar los retos.

Fuentes consultadas:

http://www.elfinanciero.com.mx/economia/empresas-voltean-hacia-personal-de-50-anos.html

Bill Leonard es un escritor senior para SHRM.

: http://www.shrm.org/hrdisciplines/orgempdev/articles/pages/leadership-development-study.aspx#sthash.MHd9qfE0.dpuf