Surgen nuevos comportamientos generacionales ante los cambios provocados por las crisis económicas

I.- Los baby boomers y el trabajo para toda la vida

Para los baby boomers, el empleo es como un acuerdo de por vida, incluso el compromiso con su trabajo hace que puedan llegar a sentir a la empresa como algo propio.

Los funcionarios en México son, posiblemente, quienes mejor encarnan el fenómeno del trabajo de por vida. La estabilidad laboral que disfrutan, con carreras que suelen superan los 30 años de servicio, hace que se cuestione en algunos su entrega y motivación.

¿Cómo mantener la ilusión después de 20 años o más haciendo lo mismo y viendo las mismas caras a diario?

Para que un profesional se enamore de su trabajo y de su empresa debe haber un alto grado de identificación emocional, tanto con el proyecto como con las personas.

Hay que fomentar el mantenimiento de la relación compartiendo valores entre ambas partes que ayuden a superar los vaivenes emocionales, los sinsabores y las dificultades propias de cualquier relación profesional.

La aportación de experiencia de un trabajador se puede reconocer a través de entrega de placas o algún otro reconocimiento público.

Además de aportar experiencia, estos trabajadores suelen ser portadores de una serie de principios y de una forma de hacer las cosas que encarnan la filosofía y la esencia misma de la empresa.

Sectores tradicionales como banca o seguros parecen lugares propicios para carreras largas y estables.

II.-Generación X y Millennials, el empleo como algo temporal.

Para ellos, lo normal es pasar por cinco y hasta quince experiencias laborales a lo largo de la vida, y este número se incrementa según la edad sea más corta.

Diferentes condicionantes laborales.
  • El mercado de trabajo actual es mucho más dinámico.
  • Surgen nuevas opciones sectoriales y oportunidades de negocio que hasta hace poco no podíamos ni imaginar, y, por el contrario, otras actividades quedan obsoletas.
  • Una empresa de la nueva economía puede lograr que sus empleados se sientan felices vistiendo una misma camiseta durante muchos años.
  • Si no ha buscado oportunidades fuera de la empresa es porque se siente “parte de un proyecto con efectos visibles en la sociedad y en la mejora de la calidad de vida de las personas”.
  • Y esa creencia fundamental de que la tecnología puede cambiar el mundo es algo que hace a los empleados crecer y no desmotivarse.
  • Tener capacidad de reinventarse continuamente para ahuyentar los fantasmas del estancamiento es uno de los retos a los que se enfrentan los trabajadores en su largo recorrido.
La movilidad interna: una de sus más preciadas armas de motivación y desarrollo en la gestión del talento.
  • Seleccionar a un talento es con el propósito de que permanezca en la organización el mayor tiempo posible.
  • Intente dar oportunidades a nuestros empleados de conocer y trabajar en otras áreas de negocio dentro de la compañía. Que conozca a toda la organización.
  • No siempre será posible realizar ese cambio de funciones. ¿Qué opciones le quedan entonces al empleado?
  • Seguir formándose. “Aprender lo nuevo en lo mismo que siempre hiciste. Una técnica, una tecnología, cualquier cosa que permita estar en lo último en su especialidad”.
  • Aunque no se haya movido de puesto, la profesión sí está evolucionando.
  • Tener la capacidad de evolucionar con ella, llevar la mentalidad de aprendiz continuo hará que el trabajador se reinvente, crezca y esté motivado.

Fin del sistema de gestión RH que favorezca a las carreras laborales largas.

El sistema japonés favoreció las carreras largas gracias a políticas de formación integral, planes de acción social y sacrificios corporativos que primaban la movilidad interna antes que los despidos.

Con la crisis de los 90, cuando quebraron numerosas empresas. Dio fin a la empresa de trabajo de por vida:

  • El empleo de por vida es hoy más un mito que una realidad en Japón. Sólo una cuarta parte de la fuerza laboral japonesa permanece en el mismo trabajo más de 25 años.
  • Surgen entonces voces que exigen carreras meritocráticas en lugar del sistema tradicional de jerarquía por antigüedad.
  • Las mujeres ven sus carreras limitadas en las típicas empresas japonesas, y son atraídas como un talento valioso por compañías extranjeras que se asientan en Japón.
  • También los jóvenes se niegan a comprometerse con una organización y van buscando diferentes trabajos y sectores hasta encontrar los que más les gustan.
  • La empresa había invertido en formar al trabajador y el hecho de irse a otra compañía implicaba llevarse ese conocimiento y esa inversión de años.
  • Se consideraba que la empresa receptora se estaba aprovechando, y eso no genera buena fama.

http://economia.elpais.com/economia/2016/02/25/actualidad/1456425618_460517.html