En el siglo XX

El crecimiento empresarial cambia de imperativo competitivo, de un sistema de producción hacia el sistema de inversión.

Se reconoce el capital financiero como recurso escaso y su falta una limitación en el crecimiento.

Las expectativas de las empresas han cambiado con respecto a CFO y los RH

Las habilidades financieras siguen siendo esenciales, así como la experiencia internacional, conocimiento de la industria, las relaciones con los inversores, la experiencia en tecnología y destreza estratégica.

Después de la crisis de 2008

Impide crecimiento empresas, no lo financiero si no la escases en el talento.

CEOs califican que RH no están listos, con déficits de credibilidad en conocimientos de los negocios y su impacto de gestión en los talentos.

RH en la estrategia de talento tarda años en desarrollarse plenamente, por lo que la exigencia se focaliza hacía una nueva comprensión del talento e impacto en los negocios, generándose una denominación de CHROs.

Nuevo perfil del CHROs hacia una constancia activa y nuevas perspectivas estratégicas integrales.

Acciones a desarrollar para acelerar el cambio dentro de RH y calibrar el papel de la CHRO.

1. Centrarse en donde se crea valor estratégico.

En los 80, el 60% es una creación de valor corporativo derivado de la optimización de los activos tangibles.

En 2016 un 85% proviene de la marca, la propiedad intelectual, y la gente – todos los activos intangibles.

RH-operativo, cumplimiento de tareas administrativas con distinciones importantes.

El CHRO debe intensificar las implicaciones del nuevo mundo del trabajo.

2. Recalibrar las competencias de los RH para asegurar su relevancia.

Nuevo foco del entorno se centra en la gestión y la utilización eficaz de las personas, para llevar a cabo los resultados previstos del negocio.

Diseñar e implementar programas de desarrollo destinados a ayudar a los profesionales de RH a adquirir y perfeccionar cada vez más gamas de habilidades sofisticadas, no sólo en las áreas de talento, sino también en la comprensión de la dinámica de cómo funciona el negocio, hacer dinero, y se compite.

3. Procesos de inversión con nueva exigencia analíticas en conjunto con el director financiero.

La ejecución de la función de RH, se fijó tradicionalmente en programas basados en métricas cualitativas.

Utilizar analíticas para informar la cantidad de transacciones de RH y sus interacciones diarias.

Uso de datos para determinar todo, desde quién contratar, la cantidad a pagar y qué beneficios son los más valorados, todo segmentado por una variedad de atributos contextuales.

Tener las decisiones de las personas basadas por la información de datos. No hay algoritmos, para tomar decisiones de las personas, pero los tomadores de decisiones requieren información con datos y análisis.

Uso de analítica que conduzca a diseños y activos en defensa de un programa orientado al crecimiento, que traiga credibilidad para los líderes de RH, y que será su sello distintivo.

4. Reconsiderar la división del trabajo.

Liderazgos para lograr ser el medio eficaz para las empresas, dotando las demandas de talento, enfrentando los desafíos del mercado de crecimiento de hoy en día.

Instituir un papel director de RH de operaciones (COO), encargado de la optimización de cómo se prestan los servicios de RH. El director de operaciones tiene un mandato claro para impulsar el diseño, desarrollo y ejecución de operaciones, así como el cumplimiento de todas las disciplinas de recursos humanos.

Esto no libera al CHRO a centrarse únicamente en la estrategia y desarrollo de talento, también de preservar cohesión crucial de la gestión de las relaciones.