En el mundo se está viviendo un rápido incremento en la edad de la fuerza de trabajo.

  • Después de años de reducciones de personal que han diezmado las filas de directivos/gerentes, y de esa forma, reducido la cantidad de personas con experiencia para ser considerados para ascensos, los gerentes talentosos con la experiencia adecuada en todos los niveles no son fáciles de encontrar.
  • Sin la gente adecuada, con las habilidades correctas para un crecimiento sostenido, muchas organizaciones están viendo minados sus planes de expansión.

El marco estratégico de la gestión de talento

A la fecha la mayor atención se ha centrado en el marco estratégico (a largo plazo) de los programas de gestión del talento.

Para tener un marco estratégico adecuado, las organizaciones deberían:

  • Asegurar y sostener el compromiso de la alta dirección.
  • Clarificar el papel de los grupos clave (como dirección general, directivos, gerentes, trabajadores y recursos humanos).
  • Establecer objetivos medibles para el programa.
  • Asegurar la medición de resultados de los grupos clave en el desempeño de sus roles.
  • Identificar el trabajo que hace la gente y las competencias de aquellos que tienen éxito en lo que están haciendo.
  • Evaluar qué tan bien se están alcanzando los resultados personales, demostrando los comportamientos esenciales en los puestos actuales.
  • Identificar el trabajo que la gente tendrá que desarrollar en el futuro y las competencias que les permitirán ser exitosos en esas funciones.
  • Reclutar y seleccionar con base en el trabajo presente y futuro.
  • Evaluar el potencial (posibilidad de promoción) para desarrollar trabajos de mayor jerarquía.
  • Desarrollar al personal dentro de la organización para asegurar la continuidad y alcanzar los objetivos estratégicos.
  • Conservar a los mejores trabajadores.
  • Evaluar los resultados medibles del programa contra los objetivos medibles establecidos de antemano.

Los programas más innovadores de manejo de talento

Incluyen esfuerzos para aprovechar el talento de la gente retirada y el inventario del talento que poseen, para poder identificarlo rápido en caso de emergencias, medir la forma en que la gente cumple con el código de ética de la organización, en que transfiere el conocimiento, y los contactos sociales y profesionales del personal más y menos experimentado, e integrar la planeación de carrera y la consultoría con los esfuerzos del manejo del talento organizacional.

La necesidad de un mayor enfoque en la estructura táctica del manejo de talento

En donde el manejo del talento falla es a nivel táctico (día a día), en la interacción entre trabajadores y sus jefes directos. Dado que el 90% del desempeño ocurre durante la jornada laboral, no es realista ni eficiente pensar que el área de recursos humanos pueda resolver la situación (reclutar, seleccionar, desarrollar, implementar y retener a los mejores en el desempeño, quienes además serán los más aptos para promover). Reclutar, seleccionar, desarrollar, implementar y retener al personal de mayor potencial es una tarea que debe y tiene que recaer en los jefes a quienes los trabajadores reportan directamente. Desafortunadamente, muchos gerentes y directivos asumen que esa es una función de recursos humanos o del departamento de capacitación, quienes deben hacer todo para atraer, desarrollar y retener a las personas.

Identificar y resolver los retos al enfocarse en la táctica

Hay algunos problemas prácticos al involucrar a los gerentes y directivos en su importante papel en el manejo del talento:

Primero, ellos nos dirán que no tienen tiempo. La investigación sugiere que los directivos destinan 20% o menos de su tiempo en la interacción con el personal a su cargo. El tiempo restante se dedica a las actividades técnicas de su puesto, pero para dedicarse adecuadamente al manejo del talento, debieran darle el tiempo correcto. También muestran que pueden hacer más de una cosa a la vez. El coaching (asesoría), por ejemplo, es algo que no se puede separar del trabajo diario del jefe, ya que es algo que realizan a diario con sus colaboradores.

Segundo, los directivos y gerentes regularmente no saben cómo realizar las funciones de reclutar, seleccionar, desarrollar, implementar y retener trabajadores. Nadie los entrena para hacer eso. Aún hoy, pueden tener una maestría en administración de Harvard y nunca les han enseñado la forma de resolver problemas relacionados con el personal, por lo que es muy probable que requieran capacitación en las habilidades básicas relacionadas con el manejo de  las personas bajo su mando.

Tercero, los directivos y gerentes no son recompensados por cultivar su propio talento ni por compartirlo para beneficio de la organización. ¿Cuántos lugares de trabajo recompensan a sus directivos y gerentes por alcanzar metas medibles relacionadas al manejo del talento? o ¿los directivos y gerentes reciben recompensas solo por alcanzar los números relacionados al trabajo que fue asignado a sus departamentos, mientras que las funciones de reclutar, seleccionar, desarrollar, implementar y retener trabajadores no se miden ni se recompensan? 

Conclusión

El manejo del talento en un futuro cercano debe considerarse como un esfuerzo estratégico y táctico. Cada vez más veremos que este rol de los directivos y gerentes crecerá y se volverá más importante.

Fuente: https://www.td.org/Publications/Newsletters/Global-HRD-Newsletter-Spanish/2014/09/El-Papel-Diario-Del-Lider-En-El-Manejo-Del-Talento