Este estudio de caso detalla las medidas adoptadas por un líder que busca despertar y sostener la innovación entre sus empleados.

 

¿Qué papel juega un líder en el proceso de innovación?

Desafortunadamente, la investigación sigue poniendo de relieve el liderazgo como una barrera superior a la innovación. Esto representa una gran oportunidad para los que desempeñan un papel de liderazgo y que están realmente interesados en la construcción de capacidades de innovación de su equipo. La pregunta es, ¿cómo un líder puede y debe hacer para apoyar, fomentar e inspirar la innovación cotidiana?

El siguiente ejemplo de cómo un gerente de servicio al cliente de una organización de salud grande transformó su departamento de servicio al cliente en una organización en la innovación cotidiana. Lograr esto a través del desarrollo estratégico de dos tipos de capacidades de innovación:

  • Las personas y la organización.

Se necesitan nuevas formas, nuevas ideas e innovaciones para sobrevivir en la actual economía global, especialmente en la industria de la salud que es altamente competitiva.

En primer lugar, se decidió centrar sus esfuerzos en el que pudiera tener el mayor y más inmediato de los impactos del departamento que dirige. En otras palabras, su esfera de influencia.

En segundo lugar, se tomó la decisión de que participe plenamente todo su equipo en el proceso. Reconoció que una diversidad de perspectivas no sólo conduce a mejores ideas, sino también a la participación más alta.

  • Decidió que iba a aprovechar lo que ya existía en la organización en lugar de invertir en nuevas soluciones costosas. Analizó que muchos de los actuales procesos, herramientas y recursos de su compañía podrían modificarse o realinearse para apoyar la innovación.
  • Decidió que iba a centrarse en una o dos áreas clave o “dominios” donde se necesitan nuevas ideas e innovaciones.
  • Orientación a áreas específicas de oportunidad con alto valor traería enfoque para la generación de ideas y dar lugar a un mayor retorno de inversión.

 

Identificación de este dominio:

“Las prácticas de cuidado de los pacientes de los hospitales deberán integrar sus necesidades y las de sus familias, los médicos, enfermeras y personal del hospital”.

La innovación en este ámbito daría a la organización una ventaja competitiva real.

1.-La construcción de capacidades de innovacion de las personas

Para preparar a su equipo para generar nuevas ideas era necesario ayudar a construir sus “habilidades básicas de innovación” y luego aplicar esas habilidades en el dominio de destino.

Una de estas habilidades básicas de innovación está representada por el modelo:

  • Reconoce, Replantea y Conecta (ARC) Refleja los innovadores procesos utilizados para crear cosas nuevas.
  • Esto es lo que se hizo para comenzar a construir las capacidades de las personas de su equipo alrededor de cada elemento de la ARC.

 

Significados y procesos del ARC.

Reconozca. Contrariamente al mito de que los innovadores tienen sus “cabezas en las nubes”, los innovadores trabajan con habilidad de entender o reconocer sus circunstancias actuales. En particular, ellos deben de:

  • Entender claramente y analizar las circunstancias actuales tanto positivas como negativas.
  • Identificar a todos los actores involucrados en estas circunstancias.
  • Examinar las causas y consecuencias de los retos y temas de actualidad, incluidas las posibles repercusiones sobre los distintos grupos de interés.

La organización ya había aprobado un procedimiento preferido que sería útil para evaluar el estado actual del análisis FODA (identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). En lugar de reinventar la rueda, se organizó para que el departamento de calidad facilitara, a través de una sesión de FODA, en todo el dominio de las prácticas de cuidado.

Sesión en la que se introducen varias herramientas nuevas para su equipo que podrían utilizar en el futuro (por ejemplo, herramientas de recopilación de datos y análisis de causa raíz.

 

Replantear. Porque los innovadores buscan crear, habrá que replantear las actuales circunstancias de los resultados deseados. Los innovadores saben que los problemas son reales, pero no los hacen su centro de atención. Los problemas se abordan sólo en el contexto más amplio en donde se busca crear los resultados deseados.

Cuando hay que replantear, lo innovadores deberán imaginar que no existen retos y problemas actuales para preguntarse:

“¿Qué queremos lograr o crear en su lugar?” y “¿por qué queremos crear ese resultado?”

Para construir habilidades, se le pidió al equipo que se centrara en los problemas y las cuestiones que surgieron durante el análisis DAFO, y entonces reformular los problemas en cuanto a los resultados deseados. Lo hizo en una serie de sesiones de trabajo dando oportunidad para la retroalimentación sobre sus declaraciones.

Conectar. Para generar nuevas ideas y traer los resultados deseados a la vida, los innovadores se conectan continuamente a una diversidad de opiniones, perspectivas e ideas a través de las personas, datos, experiencias y analogías. Esto ayudó a su equipo a conectarse a la gente, incluyendo compañeros, pacientes, expertos, médicos, familias y cuidadores, de varias maneras. Por ejemplo, se llevó a cabo una “conferencia de la colaboración” de medio día dedicada a la discusión de las prácticas de cuidado y se invitó a los médicos y enfermeras invitados a participar.

 

La construcción de capacidades organizacionales.

Aunque se sabía que su equipo no tardaría en aprender a ser excelentes ARCers, sabía que para mantener estas actividades necesitaría crear un ambiente organizacional que apoye y aliente la innovación. Identificó cuatro capacidades organizacionales para ser desarrollados: infraestructuras, gestión del talento, liderazgo y cultura.

Infraestructura.

Estos son los procesos, plataformas y herramientas necesarias para apoyar las actividades de innovación. Por ejemplo, para apoyar la toma de conexiones e impulsar la generación de ideas y la innovación de seguir adelante siempre se trabaja con la ayuda del equipo. También se identificaron herramientas internas existentes que podrían utilizarse para facilitar la colaboración con otros empleados, tales como una junta interna de discusión y la herramienta de mensajería instantánea, así como una plataforma de biblioteca digital donde su equipo pueda acceder a los artículos e investigaciones relacionadas con las prácticas de cuidado. Además, se animó al equipo a utilizar las herramientas de medios sociales para interactuar con otros fuera de la organización en los aspectos relacionados con el dominio.

Como equipo se inició la formación de arcos alrededor del dominio de destino, comenzaron a generar muchas nuevas ideas. Por lo tanto, se vio necesario un proceso de gestión de ideas para capturar, evaluar y seleccionar las mejores. Junto con su equipo, se trazó un proceso de gestión de ideas simples, incluyendo los criterios por los cuales éstas serían revisadas, priorizadas y seleccionadas. El equipo seleccionó una aplicación gratuita (por ejemplo, Evernote) como la principal herramienta para la captura y gestión de estas ideas.

Por último, el equipo ha creado un proceso simple para medir e informar sobre las actividades de innovación de su equipo. Se modificó un cuadro de mando ya utilizado por su organización para realizar un seguimiento del número de nuevas ideas generadas y de dónde vinieron, junto con el estado, los costos, los beneficios y el impacto de los esfuerzos de innovación del equipo.

La gestión del talento.

Esto representa a los procesos de las personas que apoyan el rendimiento. Aquí se utilizó el sistema de gestión del rendimiento actual de su organización para establecer objetivos relacionados con la innovación. Se incluyeron las habilidades y responsabilidades de innovación, y se modificó el proceso de contratación de talentos para incluir criterios de selección y las preguntas de la entrevista que evaluaron los intereses de innovación de los candidatos, experiencias y habilidades.

También se ha desarrollado un programa de recompensas simples y reconocimiento que incluía dar periódicamente tarjetas de regalo para los esfuerzos de innovación, un programa de simple reconocimiento de peer-to-peer, y una cena de fin de año para reconocer formalmente su equipo.  También construyó la formación y experiencias de innovación en los planes anuales de desarrollo de su equipo.

Liderazgo.

Esto representa a los comportamientos de liderazgo necesarios para apoyar, fomentar e inspirar la innovación cotidiana. Se aspiraba a que los supervisores eran necesarios para servir como modelos a seguir. Para ello, se hicieron preguntas que mostraron que eran curiosos y de mente abierta, además de que compartieron historias personales de los errores, fallos y el aprendizaje. Esto también animó a la colaboración con los demás, tanto dentro como fuera de la organización.

Se utilizaron formas creativas para recompensar de manera informal y reconocer los esfuerzos de innovación, incluso cuando los fracasos se produjeron ya que éstos también son esenciales para el proceso de innovación y no se deben de temer o castigar. También se proporcionó el coaching continuo y retroalimentación a los miembros del equipo en su trabajo de innovación hecho que animó al equipo a compartir ideas, opiniones y comentarios con franqueza y de forma abierta.

Cultura.

Hay que hacer de la innovación una diaria actividad. Aunque la cultura es en parte el resultado de la construcción de las otras tres capacidades organizativas, se enteró de que una forma efectiva para afectar a la cultura era comunicar continuamente a su equipo de la importancia de la innovación y el estado de los esfuerzos. Una vez creado el proceso de innovación a traves de un “tablón de anuncios” virtual en la página web del departamento, se informaba sobre las noticias y progreso actual. Ello también construyó actualizaciones y discusiones en la agenda de las reuniones de pie. Finalmente, el equipo creó un espacio cómodo, creativo, físico donde la gente podía reunirse para colaborar.

Impacto.

Esta historia sirve como un ejemplo inspirador de la que hay que aprender y de los esfuerzos que llevaron al equipo a muchas nuevas ideas e innovaciones en las áreas de prácticas de cuidado ayudando a liderar la industria. Dichos métodos y herramientas se trasladaron también a otros departamentos.

Nuevos productos, servicios y procesos han tenido un impacto positivo en los ingresos, ganancias y participación de mercado. Los compromisos de los empleados han mejorado porque están participando en actividades relacionadas con la innovación, donde sus ideas se valoran e implementan.

Por otra parte, la palabra de la nueva cultura innovadora se ha extendido a través de redes sociales, y los Millennials talentosos están ahora acercándose a la empresa con la esperanza de unirse a la organización.

Muchas organizaciones de hoy están experimentando problemas similares que en forma similar se enfrentaban. En muchos casos, los presupuestos se han reducido hasta los huesos más allá del punto de los rendimientos decrecientes. La necesidad de innovación continua y sostenida nunca ha sido mayor para las empresas y las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector o mercado, o con fines de lucro o sin fines de lucro. Y el papel de líder en el proceso de innovación no puede ser exagerada.

Como líder, usted puede hacer o romper la capacidad de su organización para apoyar y sostener la innovación. Así que hay que aprender de esta historia y utilizar lo que tiene para dirigir e inspirar la innovación cotidiana a partir de hoy. No sólo va a ayudar a construir el proceso y las capacidades organizacionales que conduzcan a la generación continua de nuevas ideas para los que más los necesitan, sino que también dará lugar a un impacto positivo en la productividad y atraerá la participación, además de retener el tipo de talento necesario ahora y en el futuro.

Fuente:

http://www.td.org/Publications/Magazines/TD/TD-Archive/2014/09/Inspire-to-Innovate?mktcops=c.mgmt&mktcois=c.engagement-motivation~c.innovation&mkttag=c.original-official-blog-cat-astd-membership