[vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Los líderes empresariales estarían de acuerdo en que el conocimiento de lo que sucede dentro de su empresa es un requisito previo para el éxito del negocio. 

Aunque esto suena intuitivamente cierto, es preocupante ver que muchas compañías culpan a los casos de insuficiencia o fraude, por no saber lo que estaba pasando en sus propios servicios.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image alignment=”center” style=”vc_box_shadow_3d” image=”8056″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Considere los siguientes ejemplos:[/vc_column_text][vc_row_inner equal_height=”yes”][vc_column_inner width=”1/3″][boc_image_box title=”Credit Suisse Group AG” subtitle=”En 2007-2008, un ex operador cometió fraude electrónico y manipulación de los libros en títulos respaldados por hipotecas para mejorar el rendimiento y aumentar las bonificaciones de fin de año. Como reacción al caso, Credit Suisse dijo que no sabían y se retrata a sí mismos como víctimas de las acciones realizadas por sus empleados.” display_style=”4″ picture=”8058″][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/3″][boc_image_box title=”Satyam” subtitle=”En 2009, la empresa de servicios informáticos de contabilidad de la India, Satyam, descubrió que han aumentado sus ingresos por $ 1.5 millones a través de las acciones de su fundador y presidente, en las cuales falsificaban los ingresos, márgenes y saldos de caja. La compañía lo descubrió y el propio presidente escribió una carta de renuncia.” display_style=”4″ picture=”8059″][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/3″][boc_image_box title=”Chase & Co JP Morgan” subtitle=”En 2012, un comerciante, apodado el London Whale, dirigió la Oficina Principal de Inversiones y se perdieron $6.2 millones de dólares de una serie de operaciones de alto riesgo. A pesar de algunas advertencias tempranas, tanto los reguladores y la empresa realmente no le dieron seguimiento al caso hasta que fue demasiado tarde. Esta falta de atención resultó en que JP Morgan pagara fuertes multas.” display_style=”4″ picture=”8060″][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_column_text]

Estos ejemplos ponen de manifiesto que las empresas a menudo no saben lo que está pasando en sus propias oficinas y que pueden dañar gravemente su reputación.

La respuesta dominante a este estado de cosas ha sido -y sigue siendo-  designar un número cada vez mayor de los oficiales de cumplimiento.

Por ejemplo:[/vc_column_text][vc_row_inner equal_height=”yes” css=”.vc_custom_1485287512249{padding-top: 20px !important;padding-right: 50px !important;padding-bottom: 20px !important;padding-left: 50px !important;background-color: #cecece !important;border-radius: 25px !important;}”][vc_column_inner][vc_column_text]

Jamie Dimon, CEO de JP Morgan, dijo que desde 2012 su banco contrató a un adicional de 13.000 personas para trabajar en el área de cumplimiento.

La compañía planea gastar $4 millones de dólares en el cumplimiento y reclutar un extra de 5.000 empleados. 

Detrás de estas decisiones es la creencia de que un fuerte enfoque en el cumplimiento hará que las empresas más inteligentes logren llevar la suciedad a la superficie.

Como dijo Dimon en respuesta al caso de la ballena de Londres (London Whale):

[/vc_column_text][boc_side_img_box title=”Jamie Dimon, CEO JP Morgan” picture_url=”8062″]

“Desde que se produjeron estas pérdidas, hemos realizado numerosos cambios que nos han hecho más inteligente, mejor empresa y más fuerte.”

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¿Pero es éste el caso? El cumplimiento se basa principalmente en el control de comportamientos y decisiones de los empleados a través de un estricto conjunto de reglas y leyes.

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Un ejecutivo describió recientemente esto como “una cultura policía”.

La analogía es instructiva. ¿Qué le diría a un oficial de policía que ha tomado una decisión equivocada o mal?  Probablemente muchos no lo harían.

La misma dinámica se está trabajando en el control de exceso en las culturas de las empresas que nos lleva a creer que un control excesivo y que en realidad puede ser contraproducente y provocar ocultar información importante.

[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]

Una de las deficiencias de los programas de cumplimiento es que asumen la mala conducta que proviene de manzanas podridas, generando en gente buena hacer cosas malas. 

Sin embargo, en su libro, La (honesto) Verdad sobre Deshonestidad,  Duke economista del comportamiento Dan Ariely nos recuerda que sólo unos pocos de nosotros son realmente malas personas, mientras que la mayoría son  buenas personas, pero que a veces hace cosas malas.

[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2/3″][vc_column_text]

Su propia investigación sobre la mentira, por ejemplo, muestra que sólo unas pocas personas se encuentran todo el tiempo en dicha situación.

Estas ideas sugieren que todos vamos a estar en pendientes resbaladizas de vez en cuando.

Por esa razón, las empresas sólo pueden llegar a ser más inteligentes y seguras, si sabemos acerca de la presencia de estos pendientes resbaladizos e intervenir mientras ésta sea posible.

La investigación en el ámbito de la ética en los negocios de comportamiento ha demostrado que la mayoría de las transgresiones a la ética en los negocios iniciales pasan desapercibidos, incluso para los que cometen el delito.

[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/3″][vc_single_image alignment=”center” style=”vc_box_shadow_3d” image=”8064″][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]

Racionalizamos de nuestros malos comportamientos en un grado tal que no nos damos cuenta que estamos cruzando los límites éticos hasta que es demasiado tarde.

Contamos con la capacidad de convencernos de que no estamos haciendo nada malo, aunque sea el momento exacto que haya establecido el primer pasó en la pendiente resbaladiza.

Esta tendencia cableada estaba muy bien demostrada por el CEO de Apple, Tim Cook, al reaccionar a las alegaciones de que Apple se involucra en acciones de evasión fiscal.

Su respuesta fue:

[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][boc_side_img_box title=”Tim Cook, CEO Apple” picture_url=”8066″]

“No veo nuestras acciones fiscales como injusta, porque yo no me considero como una persona, ni nuestra sociedad injusta”

[/boc_side_img_box][vc_column_text]

Es fácil para alguien de racionalizar sus acciones dudosas para proteger su imagen de sí mismo y considerarse una persona honesta.

En su libro  Puntos ciegos, los autores Max Bazerman de Harvard Business School y Ann Tenbrunsel de la Universidad de Notre Dame, comenta que estas estrategias de auto-servicio hacen que la gente se ciega a sus propias transgresiones.

[/vc_column_text][vc_row_inner equal_height=”yes” css=”.vc_custom_1485288590252{padding-top: 20px !important;padding-right: 50px !important;padding-bottom: 20px !important;padding-left: 50px !important;background-color: #adadad !important;border-radius: 25px !important;}”][vc_column_inner][boc_side_icon_box title=”” has_icon_color=”yes” icon_color=”#f2d921″ icon=”icon icon-cone”]Como resultado, a menudo no somos conscientes de las posibles consecuencias éticas que pueden seguir.[/boc_side_icon_box][boc_side_icon_box title=”” has_icon_color=”yes” icon_color=”#f2d921″ icon=”icon icon-cone”]En algún momento, sin embargo, los procesos de racionalización dejan de funcionar.[/boc_side_icon_box][boc_side_icon_box title=”” has_icon_color=”yes” icon_color=”#f2d921″ icon=”icon icon-cone”]En este punto de inflexión, las empresas se beneficiarán enormemente cuando las personas hablan y utilizan esta información para corregir las malas decisiones que tomaron.[/boc_side_icon_box][boc_side_icon_box title=”” has_icon_color=”yes” icon_color=”#f2d921″ icon=”icon icon-cone”]De hecho, los resultados más extremos -cómo ocultar miles de millones de deuda o poner la seguridad de los otros en riesgo- por lo general si en ese momento las personas se vuelven conscientes de que están en una pendiente resbaladiza, todavía hay tiempo para evitar lo peor.[/boc_side_icon_box][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]

Sin embargo, la realidad muestra que, en la mayoría de situaciones de negocios, la gente no lo reconoce. Por el contrario, continúan por la pendiente resbaladiza todo el camino hasta llegar a la parte inferior.

Entonces, ¿los líderes que tienen que hacer? Reconociendo que las pendientes resbaladizas son un hecho inevitable de la vida, se requiere saber acerca de ello tan pronto como sea posible.

[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_single_image alignment=”center” style=”vc_box_shadow_3d” image=”8068″][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_column_text]

Al mismo tiempo es claro que un sistema “sólo de cumplimiento”, se reproducen principalmente una cultura en la que no se comunicará información sobre las malas decisiones.

Los sistemas de control impulsado a crear una cultura en la que los que han transgredido actuará de manera de auto-servicio para evitar daños a su auto-imagen moral.

Lo que las empresas necesitan en cambio, es una cultura del perdón, una cultura motivada por los objetivos de aprender de los errores y la identificación de pendientes resbaladizas lo más rápido posible.

Vemos señales optimistas de todo el mundo que las empresas son cada vez más conscientes de que pueden necesitar ser revisadas con arreglo a un enfoque más conductual a sus propias políticas de cumplimiento.

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El gigante farmacéutico Novartis está llevando a cabo esfuerzos para centrarse no sólo en el aspecto legal de cumplimiento, sino también para identificar las causas fundamentales de incumplimiento.

Como resultado de este tipo de pensamiento de Novartis en la construcción de una cultura de retroalimentación, impulsada en centrar en el aprendizaje de los riesgos asumidos, sin importar las consecuencias que surgieron.

[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]

En una línea similar, el gigante de las telecomunicaciones China Huawei, es conocido para fomentar la idea de que los fallos pueden hacerse públicos para promover un sistema de mente abierta de la creatividad y la innovación.

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Poco a poco, las empresas parecen estar aprendiendo que la conciencia es una mejor estrategia a largo plazo de cumplimiento. La conclusión es que usted debe querer saber lo que está pasando en su propia empresa.

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