Sin lugar a dudas, las nuevas realidades que guían nuestro trabajo, son muy diferentes.

De hecho, es seguro que usted esté familiarizado con los siguientes dichos:

  • Piense globalmente tal como lo hace localmente.
  • Mañana no es una proyección lineal del ayer; no puede resolver los problemas de hoy con los mismos paradigmas y herramientas que los crearon.
  • La realidad no se divide en disciplinas, cursos, departamentos, organizaciones, secciones, puestos de trabajo, funciones, políticas o cuestiones.
  • Todo lo que usamos, hacemos, producimos y entregamos debe agregar valor medible a clientes externos y a la sociedad.

Abordar estas cuestiones con éxito requiere de un mega pensamiento.

De hecho, el uso de pensamiento a un mega-nivel es el punto de partida más práctico y pragmático para la planeación y mejora de la organización, ya que proporciona los “signos vitales” para calibrar si lo que está haciendo o entregando lleva un valor agregado, no solo a sus clientes internos y externos, sino también al mundo.

El pensamiento a un mega-nivel es el ingrediente que falta.

Desafortunadamente hace falta desde los enfoques convencionales hasta en la planeación estratégica, evaluación de necesidades, la evaluación comparativa y la gestión de la calidad.

Aquí está la buena noticia:

Los líderes de Capacitacion & Desarrollo pueden contribuir al pensamiento de mega-nivel. En términos simples, esto significa ayudar a los líderes de la organización a identificar a dónde la empresa debe ser dirigida, a justificar por qué debería trabajar hacia ese resultado final y señalar los resultados necesarios para ir del: “lo que es” a “lo que debería ser.”

Empezar con la visión ideal 

El lugar de partida más seguro y más práctico es con una “visión ideal”, que identifica, en términos mensurables, el tipo de mundo que la empresa quiere ayudar a crear.

El pensamiento a nivel-mega requiere práctica, de análisis del mundo real para discernir la visión ideal de su organización; asimismo, requiere un cambio en la mayoría de los paradigmas actuales de la planeación.

  • Las organizaciones deben lidiar con la idea de que no pueden resolver los problemas de hoy con las mismas estrategias, herramientas y paradigmas que los han motivado en forma permanente.
  • Tenga en cuenta que la visión ideal está escrita para la sociedad y no para una sola organización.

Desde la visión ideal

Las organizaciones tienen que mirar hacia abajo para definir el objetivo y misión, que identifican los elementos individuales de la visión ideal.

  • Este es el nivel macro de la planeación y es más comúnmente administrado por ejecutivos de alto nivel.
  • Entonces, las funciones organizacionales y los resultados para lograr la misión, se definen cuando los líderes trabajan desde el objetivo y la misión.
  • Gerentes suelen desarrollar e implementar este tipo de planificación estratégica a nivel micro.
  • La planeación táctica ayuda a seleccionar los modos y medios alternativos para llevar a cabo el plan estratégico.
  • Mientras tanto, la planeación operativa identifica lo que hay que hacer para poner en práctica el plan táctico con éxito.
  • Ambos deben mover a la organización cada vez más cerca de la visión ideal.

Identificar problemas, pero evaluar las necesidades 

Como la mayoría de los profesionales de L&D saben, una evaluación de las necesidades identifica las brechas entre los resultados actuales y los deseados o requeridos.

Lo que es más, coloca las necesidades en orden de prioridad sobre la base de “lo que cuesta satisfacer la necesidad” frente a “lo que cuesta hacer caso omiso de esta necesidad.”

Cuando se define una “necesidad” como una brecha entre los resultados actuales y deseados, da una recompensa de tres vías: 

  1. Proporciona los criterios para la planificación.
  2. Proporciona los criterios para la evaluación y mejora continua.
  3. Permite justificar sus planes y presupuestos sobre la base de lo que cuesta satisfacer la necesidad frente a los costes de ignorarla.

Recuerde que las “necesidades” no son lo mismo que “lo que se quiere”. No hay que confundir los deseos o soluciones, con los resultados o consecuencias.

Además, las evaluaciones de necesidades más populares son en realidad evaluaciones de soluciones o incluso “listas de deseos” de los métodos deseados, medios, recursos o actividades.

El uso de estos permite escoger soluciones que no necesariamente abordan los problemas reales. Y en este caso, un problema es una necesidad seleccionada por eliminación o reducción.  Si no hay necesidad, no hay problema.

La guía OEM en tu planeación.

El Modelo de Elementos Organizacional (OEM) es una plantilla o guía, para identificar lo que utiliza una organización, hace, produce, entrega, y los beneficios para los clientes y la sociedad. Identifica los cinco elementos que caracterizan a todas las organizaciones:

  1. Mega / Resultados (el impacto y beneficios de salidas en y para la sociedad).
  2. Macro / Salidas (los resultados que se pueden entregar fuera de la organización).
  3. Micro / Productos (resultados que por sí solos no va a llevar el éxito organizacional).
  4. Procesos (métodos y actividades).
  5. Entradas (ingredientes, recursos y condiciones de partida).

El OEM puede ser visto desde dos niveles:

1) Lo que debería ser y 2) Lo que es.

Debido a que hay tres tipos de resultados, hay tres tipos de necesidades y tres tipos de evaluaciones de las necesidades.

Por lo tanto, los dos niveles le permitirán identificar las necesidades en los tres niveles de resultados.

Seis factores críticos de éxito.

  1. No asuma que lo que funcionó en el pasado va a funcionar ahora. Salga de su zona de comodidad y estar abierto al cambio.
  2. Diferenciar entre fines (qué) y medios (cómo).
  3. Utilice los tres niveles de planificación y resultados (mega / resultados; macro / salidas; micro / productos).
  4. Utilice una visión ideal (qué clase de mundo, en términos de desempeño medibles, queremos para mañana) como base fundamental para la planificación y la mejora continua.
  5. Prepare todos los objetivos, incluyendo la visión y misión ideal para incluir declaraciones precisas tanto de hacia dónde se dirige, así como los criterios para medir cómo saber cuándo se ha llegado.
  6. Definir “necesidad” como una brecha en los resultados (no como niveles insuficientes de recursos, medios o métodos).

Fuente:

http://www.td.org/Publications/Blogs/L-and-D-Blog/2015/09/Are-You-a-Mega-Thinker?mktcops=c.learning-and-development~c.sr-leader&mktcois=c.managing-learning-programs~c.culture-management~c.change-management