Aprovechar los recursos mentales en todos los niveles contribuye al éxito de una organización.

  • El concepto de que sólo unos pocos elegidos pueden tomar decisiones inteligentes va en contra de la experiencia.

Los líderes han hecho grandes avances en la reevaluación y el aprovechamiento de la capacidad de análisis en la primera línea

Históricamente, la planificación estratégica se ha confundido con el pensamiento estratégico y limitado a la alta dirección.

Ahora reconocemos que el pensamiento estratégico es una capacidad distinta que se puede utilizar en toda la organización.

  • Equipos de calidad y de mejora Seis Sigma reflejan cómo se está utilizando, la fuerza de trabajo como una ventaja competitiva para asegurar el éxito a largo plazo.
  • Es el momento de rechazar definitivamente la hipótesis de que la fuerza de trabajo no puede pensar estratégicamente.

El pensamiento estratégico es la capacidad de:

  • Utilizar un horizonte de tiempo más largo que el rendimiento diario requiere
  • Ampliar el horizonte para identificar posibles oportunidades y riesgos
  • Preguntar “qué pasa si” Muestras curiosidad.

La capacidad de “pensar diferente” no requiere de un plazo de cinco, 10 o 30 años

Sino más bien la capacidad de considerar marcos de tiempo más largos que los deberes prescritos en una descripción de trabajo.

  • Por ejemplo, los empleados de primera línea, que se espera que se centran en diario y eventos semanales, se convierten estratégica cuando consideren implicaciones mensuales y trimestrales.
  • Empleados de nivel medio, que normalmente son responsables de los resultados trimestrales, se convierten estratégica cuando piensan en factores anuales.
  • Y los ejecutivos, responsables de rendimiento anual, se convierten estratégica cuando contemplan dos o más años fuera.
  • Reconociendo patrones, anticipando consecuencias inesperadas, conectando puntos, detectar tendencias, o el descubrimiento de problemas sistemáticos través de los silos son ejemplos de pensamiento estratégico.

Fomentar este tipo de pensamiento en todos los niveles ayuda a la organización a desarrollar:

  • Ideas innovadoras, comprensión del cliente, y la diferenciación de productos, al tiempo de aprovechar nuevas oportunidades, evitando el riesgo, y la creación de nuevas redes.
  • También construye compromiso de los empleados, la satisfacción laboral, el orgullo y la colaboración.
  • Pensar estratégicamente no es una expectativa poco realista; tampoco es un proceso alucinante o dependiente de la edad.
  • Lo que realmente limita perspectiva estratégica es una dependencia de la costumbre, la práctica del pasado, y las expectativas limitadas.
  • No debemos limitar nuestros empleados a hacer sólo lo que les dicen que hagan.
  • Debemos animarles a considerar lo que es posible, probable y beneficioso.

Los 14 pasos para abrir la capacidad de pensamiento estratégico

Las nuevas prácticas incluyen:

  • -Pedir en cada reunión de personal lo que están surgiendo en las nuevas tendencias
  • -Lecciones aprendidas de la captura de el proyecto más reciente que se puede aplicar en el futuro
  • -Reconociendo aquellos que demuestran el pensamiento estratégico
  • -Que requiere un análisis de las consecuencias no deseadas
  • -La realización de una amplia exploración exterior antes de un análisis detallado interno
  • -Alabar y animar a aquellos con una perspectiva diferente
  • -Insistiendo en una revisión del contexto como el primer paso en la evaluación de decisiones complejas
  • -Idiando al menos tres alternativas en lugar de resolver para dos
  • -Proporcionando tiempo para pensar, reflexionar, y volver a examinar las prácticas tradicionales
  • -Fomentando una segunda mirada en un punto diferente en el tiempo antes de comprometerse con un nuevo plan o proceso desafiante
  • -La identificación de puntos de influencia datos clave en medio de la masa de datos disponibles
  • -Aclarando significa pensar lo estratégico
  • -Pidiendo entrada antes de que un líder comparte una opinión
  • -Entrenar a la gente a considerar seis cubos de datos estratégicos diferentes.

Las tasas de éxito de pensamiento estratégico ofrecen una nueva perspectiva sobre la precisión estratégica.

Cualquier tendencia a confiar en los expertos estrechas deben equilibrarse con el valor de generalidades. La “caza del zorro” del futuro no implica perros y caballos. Implica encontrar, desarrollar y reconocer el pensamiento estratégico fuerte en toda la organización y en los niveles de maestría.

Fuente:

https://www.td.org/Publications/Blogs/Management-Blog/2015/11/Preparing-for-Whats-Next-How-Managers-Can-Unlock-Strategic-Thinking?cm_mmc=atd-homepage-tiles-_-tiles-_–_-NotSet&utm_source=atd-homepage-tiles&utm_medium=tiles&utm_campaign=NotSet