Por.- Lucila Rosa Mejía Londoño, Coach Senior*

 

Por mucho tiempo las emociones han sido ignoradas o ilusoriamente alejadas del contexto laboral, debido a que las organizaciones han sido vistas como lugares: serios, objetivos, pensados y creados para producir bienes y servicios que permitan ganar dinero. Para alcanzarlo prevalece el uso de la lógica y la razón instrumental, por lo que se requiere de “cabeza fría” en un ambiente de trabajo racional, donde las emociones no tienen cabida.

Sin embargo, en los últimos años ha habido avances sustanciales para entender el impacto de las emociones en el ambiente organizacional. Diversos estudios y algunas investigaciones han demostrado como las emociones pueden explicar fenómenos individuales y organizacionales. Estas juegan un rol fundamental en la satisfacción laboral, funcionamiento grupal, liderazgo, desarrollo, crecimiento personal y colectivo; se manifiestan y aparecen en los procesos de negociación, conflicto y toma de decisiones, en los episodios de violencia y/o acoso, en los desafíos y planteamientos de metas y niveles de competitividad, en el estrés laboral y, más recientemente, en el denominado “trabajo emocional”, como característica intrínseca del puesto de trabajo y su influencia en la organización.

Hoy en día el estado emocional de una compañía que es considerada como un “buen lugar para trabajar”, tiene la influencia suficiente para impactar el valor accionario de la corporación. Tanto así, que hoy el abordaje en las organizaciones apunta a la creación de una cultura organizacional más humana, que legitime la importancia de las emociones y su manejo. En este sentido se puede hablar de aquellas estrategias usadas para modificar (o eliminar) las fuentes de emociones llamadas “negativas”, presentes en el ambiente laboral (rediseño de las tareas, horarios de trabajo flexibles, home office, hacer partícipe al empleado en su desarrollo de carrera, proveer retroalimentación entre jefes y compañeros, establecer políticas justas para los trabajadores, etc.); y de las tácticas dirigidas al desarrollo de habilidades en el personal, para lograr que experimenten emociones más saludables, llamadas “positivas”, (programas de promoción de la salud, procesos de acompañamiento emocional, coaching, mentoring y cambios de estilo de vida, buscando el work life balance).

Los seres humanos, aunque nos empeñemos en ocultarlo una y otra vez, somos seres <animales>, básicamente emocionales guiados por razones poco empresariales como: La trascendencia, el amor, la tranquilidad, la libertad o el reconocimiento; y percibimos el miedo, la ilusión, la frustración, la gratitud, el entusiasmo o el agobio y…, otras tantas emociones que hemos pretendido (de manera ilusa) desterrar inexplicable y erróneamente del lenguaje organizacional.

Por alguna razón (que desconozco) nos gusta pensar que las personas, cuando inician su jornada laboral y entran por la puerta de su oficina, se despojan de lo que les pasa, dejando en sus casas su cerebro “reptiliano” o el cerebro medio…y sus respectivas conexiones, y se anhela (siendo el anhelo una emoción…), que lleguen solo con el pleno y único funcionamiento de una tercera y pequeña parte de su cerebro, la “neocorteza”, en donde se realiza la función “racional y explicativa del cerebro. Esto no es así, no es posible.

Debido a lo anterior y después de haber tenido repetidamente la posibilidad de acompañar a líderes y ejecutivos de empresas, que me han hablado de la “soledad del poder”, de lo mucho que desean una vida tranquila y algo de compañía; manifiestan paradójicamente que sienten orgullo por la gran responsabilidad que su cargo conlleva, sobre todo al referirse a las familias que dependen de sus decisiones, por tanto al miedo de fallar y equivocarse en su gestión. Pareciera (salta a la vista) que no hay liderazgo ausente de emociones, para poder describir lo que se hace y se vivencia en el mundo empresarial.

Por todo esto afirmamos que aquel que sepa gestionar las emociones en los equipos que lidera, las emociones de las personas de su organización y que además sepa reconocer las suyas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio organizacional, honrar el progreso y garantizar resultados sostenibles que contribuyan con la consolidación de la empresa y la construcción de un mejor planeta. Es equivalente a decir que este líder tendrá en sus manos la <fórmula secreta> del éxito en su organización y conseguirá que los miembros que la integran sean seres humanos integrales dentro y fuera del trabajo.

Gestionar las emociones dentro de las organizaciones es la clave del éxito en la modernidad.

 

¿CÓMO HACERLO?

Primero es importante que el líder reconozca sus emociones, es decir, que pueda identificar lo que le pasa y de ésta manera saber qué es eso que hace- Cuando encuentra e identifica una determinada emoción, consigue saber que es el camino hacia la templanza emocional, cuyo primer peldaño radica en el autoconocimiento.

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Los estados anímicos pertenecen a las personas y a los equipos de interés, a las organizaciones y a los países; dado que son alimentados por una identidad que se manifiesta en una cierta manera de ser y estar, así que los líderes han de poder reconocer cual es el estado anímico particular que moviliza a su equipo u organización; debe poder identificar cual es esa emoción que permanece y acompaña a la mayoría (si no a todos) en sus decisiones y acciones, y una vez esto sea claro, puede comenzar a realizar de manera dirigida y consciente un rediseño, esto impacta directamente el clima laboral y por lo tanto la cultura y los resultados de la organización.

 

¿QUÉ HACEMOS LO LÍDERES?

El líder es un especialista en crear situaciones cargadas de emoción.

El líder, para implementar proyectos innovadores y desafiantes, requiere administrar herramientas que gestionen el dominio emocional, y lo debe hacer con maestría, ya que las personas cuando se enfrentan ante un cambio reconocen sus pérdidas, es ahí donde aparecen los: temores, enojos, miedos, frustraciones y tensiones; los cuales terminan señalando al líder como autor responsable de la situación que los llevó a ese estado anímico. Esta es una de las causas, tal vez la mayor, responsable de la mortalidad (deserción) directiva.

Dado esto, ¿Inicialmente qué emociones debe gestionar el líder?

  • Poder amistarse con el miedo, la ansiedad y la angustia: Parece paradójico, pero sólo quienes pueden frustrar expectativas, es decir, aquellos que logran salirse de su deseo constante por complacer al otro y se atreven a decir con sinceridad y franqueza aquello que va a ocurrir o que no va a otorgar; aquellos que desafían el “status quo”, tienen mayores posibilidades de éxito. Cuando hay transformaciones importantes y significativas, será necesario crear espacios y momentos que permitan la emergencia del dolor y el miedo consecuencia del cambio en las costumbres: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo, la pérdida de privilegios, lo conocido y el confort. El líder debe manejar con destreza las reacciones y administrar las <pérdidas> momentáneas que enfrenta la gente.

2- Crear visión, ilusión, esperanza: construir un futuro partiendo del abandono del pasado. Construir y crear se hace más fácil con base en sueños y esperanza de poder visualizar un entorno diferente en el que quieran estar y con el que haya compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás, ilusiones que les muestran el camino que les viene bien andar y los impulsan a realizar esfuerzos personales extraordinarios. Los hombres se mueven mucho más por sueños que por lo establecido. Las personas somos seres básicamente espirituales. Es posible que esto a veces genere incredulidad y escepticismo, es absolutamente posible, por tanto el líder visionario logra conectar a las personas con algo más grande que ellos mismos, ese algo es por lo que vale la pena comprometerse y continuar.

3- Construir certidumbre y administrar la incertidumbre: Los grandes sueños se deben alimentar con la <certeza> de una realidad: proporcionar seguridad y estabilidad a su gente. Se espera que los líderes sean personas especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, afirmaciones y hechos, de los frutos de los cambios. Han de ser capaces de resaltar los primeros resultados (positivos y negativos) e identificar las evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo, y así se da paso a crear una nueva realidad que consolide la certeza.

4- Brindar reconocimiento y gratitud: La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación a su vez es la clave del cambio personal y la transformación organizacional. Los cambios organizacionales requieren mucha energía para conseguir y mantener los primeros resultados: se necesita agente de cambio, seguidores comprometidos en momentos de esfuerzo, dedicación y sacrificio, que estén dispuestos a adaptarse a situaciones aparentemente no deseadas. Para esto se debe buscar que todos sean y se asuman como protagonistas, parte del cambio; seres que participan, y por encima de todo seres reconocidos. El reconocimiento es una recompensa, es una de las mayores motivaciones de los seres humanos. Con el logro y la aprobación por haberlo obtenido, así como la afiliación y el sentir aprecio, la forma de estima, ternura o “amor” en el mundo profesional, garantizan el sentido de pertenencia.

5- Creer en su ideología y compartir la valentía: Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores establecidos. Requiere replantear lealtades y dar paso a nuevas maneras de hacer y pensar las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir en la práctica diaria que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” en la organización. Se requiere saber administrar estas emociones y lo que ello representan, siendo un experto en la gestión de las pasiones del alma humana.

6- Generar contextos de Confianza: la confianza es la emoción base para sostener la coordinación de acciones entre personas. Confianza viene de confiar (con fe) en el otro (por tanto en la organización); las organizaciones son redes de personas que se unen alrededor de propósitos comunes, por tanto la confianza es el pegante que liga las relaciones; es la base del clima laboral que potencia las competencias corporativas tan anheladas en los equipos como son: la comunicación asertiva y efectiva, el trabajo en equipo, la delegación entre otras, por lo tanto, son los líderes los llamados a crear entornos confiables.

Las emociones son las que provocan la acción y el movimiento en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo: las emociones son las que las movilizan. Dado esto, la maestría en gestionar las emociones define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones, que se <emocionan> con lo que les pasa a ellos y a sus equipos.

*Lucila Rosa Mejía Londoño

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Directora de Consultoría y Coaching
Potencial Humano Integral