Las organizaciones con programas de gestión de talento estratégico en lugar de generar más del doble de los ingresos por empleado, tienen una tasa de rotación de empleados 40 por ciento menor, y tienen un nivel de 38 por ciento más alto de compromiso de los empleados que los que no, según un estudio de Bersin por Deloitte.

 Desafortunadamente, muchos ejecutivos de empresas subestiman el valor de tener un proceso estratégico de gestión del talento en sus organizaciones.  Un nuevo libro de la UNC Kenan-Flagler Business School, Gestión del Talento en Proyectos para satisfacer las necesidades estratégicas de la organización, explora razones de este descuido e identifica los factores de negocio que apoyan la creación de un proceso formal de gestión del talento.

Más importante aún, el artículo discute cómo lograr que el líder de alto rango de buy-in para la gestión del talento, al proponer de una manera relevante para el negocio y a través de una narración. En pocas palabras, la gestión del talento es un plan formal de una organización para optimizar su talento, y con el objetivo de crear una cultura que responda a los objetivos actuales y futuros de la organización.

Tradicionalmente, estos esfuerzos de gestión del talento se centraron exclusivamente en los empleados con valor estratégico de una organización, como los empleados de C-suite y de alto potencial.  El autor Chris Miller, director del programa para UNC EXECUTIVE Desarrollo, explica que los empleadores están empezando a darse cuenta de que deben ampliar la gestión del talento a todos los niveles de la organización para desarrollar una reserva de talento más profundo.

 “Profundas reservas de talento pueden ayudar a ampliar la escala de liderazgo de una organización y puede ayudar a canalizar el talento en puestos de trabajo cualificados y específicos”, escribe Miller. Esto requiere una estrategia de gestión del talento. De hecho, este proceso de gestión es parte de la planificación estratégica de la plantilla que ayuda a anticiparse a los cambios que puedan producirse en sus mercados y los tipos de empleados que van a necesitar para gestionar esos cambios y de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Según Miller, “organizaciones que tienen planes estratégicos de trabajo suelen ser más ágiles en la evaluación y el cumplimiento de cambio, dándoles una ventaja competitiva.”

Para convencer a los líderes de alto nivel sobre el valor de un proceso formal de gestión del talento, este libro recomiendo a los profesionales de recursos humanos y gestión del talento a seguir cuatro pasos básicos.

1.- Crear una narrativa RH.

Está en una posición única para capturar historias relevantes para el negocio relacionadas con el talento a través de múltiples unidades de negocio. “Al contar la historia, de recursos humanos y gestión del talento, los profesionales deben entretejer las frustraciones que mantienen el negocio hasta la consecución de sus objetivos en una historia comprensible, donde la gestión del talento es el lazo que une”, dice White.

2.- Utilizar la absolución.

 Es importante para recursos humanos y profesionales de la gestión del talento, no señalar a los líderes sobre la falta de estrategia o proceso. Según White, “La falta de un proceso formal de gestión del talento no es un reflejo de líderes existentes. Puede que haya habido muchos intentos poco sistemáticos en la gestión del talento en el pasado”.

3.- Identificar las necesidades actuales y futuras de los negocios.

Al identificar las necesidades actuales y futuras, el documento aconseja a los líderes hacer las siguientes preguntas:

 ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿De dónde proceden las respuestas a estas preguntas y si significan para dónde vamos? ¿Cuáles son las estrategias y servicios que impulsarán nuestro crecimiento futuro?  ¿Qué competencias necesitamos para mantener, desarrollar y / o adquirir para satisfacer este crecimiento?  ¿Cómo podemos hacer para que nuestra función de RRHH sea más estratégica, eficaz y eficiente para apoyar estas iniciativas de crecimiento?

4.-Encontrar campeones.

Como con cualquier gran cambio, habrá personas poderosas e influyentes que “lo consiguen.” Éstas son las personas, dice Miller, que “se dan cuenta de que no pueden alcanzar sus metas sin las personas adecuadas en los lugares adecuados”.

Por ello, es el trabajo de los líderes de desarrollo de talento encontrar y educar a las personas acerca de la estrategia y los beneficios. “La gestión del talento no debe ser vendida como un proceso de recursos humanos, sino más bien una práctica comercial facilitada por RH, que puede guiar el proceso, pero el conocimiento del talento actual y muchas de las soluciones del futuro vendrán de los administradores”, recuerda White.

Para una visión más clara, visita la Gestión del Talento en Proyectos para satisfacer las necesidades estratégicas de una organización.